在全球化的今天,中国企业需要的是:清明的自觉与面对真实的反思.对企业而言,就是企业管理应该回归到经营本质的基本元素上.

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战略思维就是选择不做什么

中航油新加坡公司的巨额亏损在近期引发了多个层面的思考,同时也让我们明白需要开始反省企业到底应该用什么样的思维方式来进行管理.本来我想从组织管理的角度来整理这方面的问题,因为我自己专注于组织与文化的研究,但是这一次,我想从另外一个角度来反省中国企业的发展,因为这个问题是更为根本的问题,这就是:企业的战略思维不能够被管理理念所替代.

我们一直想了解为什么中国企业这样容易受到影响?企业家个人的危机,自然条件的变化,资源的改变,国际市场的风吹草动等等,一个外部环境或者内部条件的改变,就会带来企业致命的危机,为什么中国的企业这样脆弱呢?有很多人告诉我说,因为中国企业还是小孩子在学走路,所以特别容易摔跤;也有人告诉我中国的企业还不够大,所以抵抗能力弱,一点气候变化我们比较容易感冒;还有人告诉我说中国的企业是内战内行外战外行.大家给出诸多解释,但是都不能够说服我,小孩子会摔跤,但是他能够爬起来继续长大,而为什么我们的企业不行?感冒可以医治,为什么我们的企业总是得重感冒而且无法治愈?到了内战是外战的市场的时候,为什么我们的企业总是被频频打击?可见这些理解都无法解决我们的企业为什么脆弱这个现象.

企业需要面对的问题实在是太多了,如果需要企业能够不断地存活下去,企业就必须回答凭什么活下去这个问题,事实上企业多大,企业赚多少钱,企业可以解决多少就业,企业是否具备品牌等等,都是企业经营的一个结果,是企业运营的外化表现,所以当我们说企业不够大而无法抵抗风险的时候,这本身就是无法解决的问题,因此我们还是要回到企业凭什么存活下去这个问题上来思考,这个层面就是战略的思考了.到这里你可以明白我要说什么了,我想说的是:中国企业脆弱的原因是我们不会做战略的思考,仅仅是做了管理的思考.绝大部分中国企业所做的努力,都是管理的努力而不是战略的努力,这些企业所追求的是解决问题,但是要知道解决问题恰恰是管理思考.对于一个企业来说,解决问题应该是第二位的,第一位的是选择做什么和不做什么,也就是回答战略的问题,先回到战略思维方式上,之后再落到管理理念上解决问题.

战略思维与管理理念有着根本的区别.战略本身就意味着做出艰难的抉择,选择那些有利的事情;而管理则是那些你不必做选择的事情,它事关各种业务的处理方式.战略思维是:

问题1:你想干什么?

问题2:凭什么?

问题3:你有什么?

问题4:你缺什么?

关键的问题是:你要干些什么?

管理理念是:遇到任何问题都要找到解决的办法;管理没有对错,只有面对问题,解决问题.因此,不管遇到什么问题,战略思维要求首先问自己:我想干什么?而不是去问自己我如何解决问题?后者是管理理念.

作为企业,如果仅仅能够看到问题,解决问题是危险的:如果你所努力的方向就是解决问题,那么,你就是只顾管理理念的人.在今天,信息流和资金流以惊人的速度运转时,只会管理的公司就前途难测了.

更糟糕的情况还是仅仅以管理为中心的做法,往往还会导致陷入故步自封的形态.如果人人都想竭力解决问题,那就必然会使企业根据自己的能力来决定产品.过去10年以来,当我们看到大量积压的库存时,就该明白它是只顾管理,忽略战略的结果.

也许有人会提出异议,说企业没有管理理念怎么能行?我不反对这个说法,但是我更强调,企业首先要有战略思维,其次才是管理理念.我们必须学会先思考我们要干什么,再思考我们解决什么问题及如何解决.

没有专业化便没意义

有一种学说认为,管理者们应该通过边走边看的方法来寻找机会:先尝试它,看它是否管用,然后再向前走__这基本上是一个不断试验的过程.我认为这种方法难以奏效,因为,战略在本质上是要做权衡取舍,做抉择,然后对其进行调整.

举个例子来说,可口可乐公司一直专注于以浓缩液的制造商,商标使用授权和广告为核心的价值链管理的战略,即向区域性的企业提供独家装瓶许可和地区销售许可权,可乐公司在各个装瓶厂几乎不占任何股份.在当时的情况下,每个装瓶商都与可口可乐签订!特许协议合同".合同中规定浓缩液的价格,以及授予装瓶商地区独家经营权__这种早期的特许装瓶商模式取得了巨大成功.消费者满意,装瓶商致富,可口可乐则成为头号大公司.这种战略一直延续了好多年.现在,该公司的行事方法与100年前大不一样了__今天可口可乐的新经营模式是:(1)扩大消费者的范围__顾客选择;(2)成为价值链的管理者__价值获得;(3)对销售渠道进行重组__战略控制;(4)关键业务的确定与拓展__范围界定;(5)进军国际市场;(6)从追求市场份额转变为努力增加股东的价值.但是你仍然看得出来,它仍然是在为那些具有原来需求的客户服务!可口可乐公司为什么能取得巨大的成功呢?因为该公司是在对价值链管理具有专业能力的基础上,保持战略的连续性.