3那么在文化当中,我认为最重要的是一个集约的力量.必须要有这样一个力量.这个力量的根本点有4点:(1)文化的基础是企业的经营业绩,这是文化的基础,离开这个不需要谈文化.(2)更重要的是文化可以激发每个人的热情,我感到中国的企业为什么竞争力和持久力不够,很重要的一点就是从企业家到企业的管理人员,他们做了几年之后就开始疲劳,就开始没有精神了,甚至觉得谁都对不起他们了.但是事实上我可以告诉大家,当你的文化不能激发这种激情的时候,你的文化就没有任何作用了.(3)一定要以表扬,鼓励士气为主,文化就是要创造一个有乐趣的工作环境,这种文化就是正向的文化.4)最后一个就是组织,我对组织的评价是:它必须是一个协同的力量,这种协同的力量就是必须建立快速反应的组织能力,然后建立一种成功无瑕的营运的流程,更重要的就是要有一个系统的能力,而不是一个局部的能力.我最怕的就是一个企业有几个人很强,当这几个人一离开的时候,整个组织就瘫痪了,这是最可怕的事情.我们需要知道,一个企业组织是一个系统的时候,不是每个人都是最强的,但是合起来应该是最强的.即便每个人是最强的,也会有人承认,离开这个系统,他就会差,那么这种组织就是有效的.
4组织必须展现一种精神,一个群体团结的精神面貌.我们把这个叫做有效管理实务的一个组织.那实际上我们做得怎么样呢?来看一下中国的企业做得如何.中国的企业大概就是4招:要么是竞价,要么是同行竞争,要么是降低成本,要么就是提升服务.至少目前来讲就是这4大招.我敢说,有两个行业基本是这样的,我在家电行业待了10年,之后我才慢慢脱离出来,然后再看服装行业,这是国际化程度最高的生产能力,事实上结果就是这4大招.可是这4招的结果会是怎样呢?我们可以联想一下,看看可口可乐公司的竞争对手,是牛奶,咖啡和茶这些制造商,它从来没有把百事可乐公司作为对手,因为它认为与同行的竞争结果是两败俱伤.我们再来看福特汽车公司的竞争对手,它认为是汽车的保养,修理以及其他服务的供应商,而不仅仅是其他同类产品的供应商,因为它认为,有的服务厂家会夺走它的利润.比如我最近写完的一本书叫<争夺价值链>,其中有3个问题:(1)巨型的跨国零售商来到中国,到底给我们提供的是什么东西?是优惠的价格?还是我们制造商的利润被拿走了?(2)我们中国的零售商有没有能力与之抗衡?在抗衡的过程当中,是为了中国整个商品的价值链共同发展,还是仅仅满足了一个企业的价值获得?(3)我们全体制造商如果想获取利润,到底应该从哪里去获得?我提出这3个问题,是因为我发现我们在真正的经营策略当中,基本是走入了这样一个误区.2001年,中国的家电行业竞争激烈导致的结果是什么?就是整个低价的策略带来了全行业的亏损.原因非常明显,在这几年当中,中国市场已经是世界的市场,而结果是什么?我们的成本实际上是世界的成本,所以在中国企业以低成本取得利润的时候,不要忘了,这个成本是全世界的,而我们能获得的成果是非常少的.
企业到底是独立的生命体,还是企业家的衍生物?
到2005年,中国已经出现了一批坎坷走过20周年的企业,这些中国本土成长起来的企业,我把他们称之为!先锋企业",它们在20年的发展中,较好地解决了企业初创阶段的基本问题,但是当这些企业开始进入组织变革和管理变革的时候,尤其是希望所有权和经营权分离的时候,却发现在如何发挥经理人的作用,如何给予经理人足够的授权方面莫衷一是.回看历史,从20世纪末起,中国企业与它们聘请的职业经理人的戏剧性矛盾故事,几乎没有离开过媒体的聚光灯.TCL与吴士宏,方正与李汉生,华帝与姚吉庆……直至2004年的何经华和用友的!友好分手",中瑞与中弛两大财团的高调选才和黯然收场.为什么这几年,企业与职业经理人的矛盾格外凸显?深究其原因,我们发现,如何看待企业是其根本的原因,即企业到底是独立的生命体,还是企业家的衍生物?对于这个问题的不同回答,导致了经理人和创业型企业家之间的根本差异.
从客观的企业行为结果统计数据来看,答案无疑倾向后者.大多数的中国企业仍只是创立者的衍生物,是个人或少数人利益的承载体和梦想的实践地.这在企业的前20年的发展过程中,因为怀有梦想,因为是创立者的实践园地,这个特征为企业的发展奠定了坚实的内驱力.
然而对于中国企业而言,下一个20年的商业命题应该是如何从中国企业走向国际企业!这一质变的关键前提则是:企业,作为独立的生命体,成为社会的!基础设施",具备各种资源的人,都可以投资于这些!设施"来分享剩余价值,尤其是那些拥有!人力资本"的人.因此对于上述的问题,我们需要清晰地回答:企业是独立的生命体,不是企业家的衍生物.所以我们就需要企业的创立者把企业的生命独立性释放出来,这种要求不是经理人的要求,而是组织演变配合企业成长的要求.
组织演变需要配合企业成长的要求
在影响组织的关键要素中,我们知道有4个:战略,技术,环境和规模.当这4个影响因素改变的时候,组织需要做出相应的改变;同时我们还要知道,组织需要解决的是权利和责任是否匹配的问题,拥有权利的人必须承担相应的责任;同样我们需要清晰,组织就是解决合适的人放在合适的岗位上这个问题的,从简单的意义上讲,组织的设计更重要的是权力的分配,或者叫做授权和分权的设计.为什么一定要这样做呢?从组织理论上讲,我们可以概括性地把企业分为以下几个阶段,这些阶段所要承担的战略目标不同,所处的环境不同,对技术的要求不同,企业发展的规模也不同,导致了对于组织的要求也不同,我们简单归纳如下:
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