不管你生产什么产品,提供怎样的服务,请回答下列问题:

(1)我的产品在质量上有什么独到之处?

(2)我的产品或服务的哪种质量特性将会使产品生存下去?

(3)与竞争对手相比,我的服务或产品的质量怎样?

总而言之,质量问题是非常关键的.

一切取决于你自己

如果想成为成功的企业家,只能内求.正像李东生说的那样:“自省,自励,自学,自律”.企业家要有直面自己错误的勇气,要有能够自己为自己加压的习惯,更加需要有不断学习的能力和约束自己的习惯.要确保自己的成长速度超过企业的成长速度.

政治素养

中国的企业家除了必须具备的职业素养之外,还必须具备政治素养.作为一个企业家,他(她)应该具有与所处环境的各种相关因素结合的能力.要适应社会环境,有能力把社会环境中的积极因素调动起来,要能够获得各个方面,特别是各级政府部门的支持和帮助,善于处理好企业内外的关系.


开放而敏感的辨认航向思维

谁能保持对未来的敏感,谁能以开放的心灵面对新思维,谁就更有可能成为下一轮的赢家.彼得5德鲁克(PeterDrucker)提出以下3个问题来说明远景与使命的关联和区别.(1)我们的事业是什么?__使命;(2)我们的事业将是什么?__我们所能确定的环境变化;(3)我们的事业应该是什么?__远景.远景描绘的是组织的长期目标,也就是未来10年或20年后的状况.它应该能够向员工提出挑战,发动和激励员工努力工作,确定个人的发展方向.因为21世纪企业组织的成功依赖于了解和满足未来,所以远景必须指明未来的前景,敏感和开放地适应未来变化.凭借对未来的敏感与开放的思维,企业领导者制定的远景必定包含展望未来的价值主张.如果企业所设定的远景本质上只展现了企业短期内可预见和试图追求的目标,远景所起到的指引方向和制定战略的作用就几乎不可能实现;我们确信正确的战略必定基于正确的远景,只有有预防性和远瞻性的远景才能引领企业设计有效的预防战略.正如我们在本书第9章的讨论中强调了领导者和利益共同体是企业远景使命产生和提升的重要因素.我们看到21世纪的商业领袖处在一个全新的运营环境之中:他们作为经济力量代表者所掌握的显著增长的权力,需要与投资者所代表的社会责任,以及新一代被称为知识劳动者的劳动人口所代表的需求之间取得平衡.既然经营环境已经有了如此剧烈的变化,全球化对工作环境的影响又体现在何处?实际上,所有的公司从根本上来说都是社会性企业.企业领导者需要对人们处理全球化经济的方式有深入的理解,包括全球化的账户管理,营销,电子商务,采购,理财和运营等方面.而立足于21世纪全球化知识经济的环境中,企业领导者还必须通过社会科学贡献的成果理解人们的感受;敏感于对员工,股东和消费者的感受,以开放的思维有效提升远景使命的“高瞻远瞩”能力.

使命驱动的终极关怀追求

井深大(Masarulbuka)在索尼创立初期阐述了索尼公司远景使命的两个关键成分:“我们将迎接技术难题的挑战,并关注那些对社会有重大价值的‘高精尖’技术产品,不管投入多少;我们应该重视能力,工作绩效和个人品质,使每个个体都能发挥出最大的能力和技术水平.”40年后,同样的思想出现在被称为“索尼先锋精神”的阐述中:“索尼是时代的先锋,永远不追随别人.通过不断发展,索尼要为整个世界服务.索尼应该一直是未知世界的探索者……索尼的原则是尊重和鼓励个体的能力……不断发挥人的最大潜能.这是索尼的关键力量.”回顾井深大40年前的远景使命,我们感叹他对未来企业贡献于社会价值的敏感和对个体价值的关注与开放的思维,他带给索尼的是企业对未来的强有力洞察能力:指引未来之路;确立战略背后的逻辑关系以及直接指出对技术和个人价值的高度尊重;创造索尼时代先锋的地位.

基于创新的企业文化

企业文化的本质是创新,这就使企业不断引导创新,适应变革和鼓励改进,而不是对个人的神化.彼得·德鲁克说:”行之有效的创新在一开始可能并不起眼."而这不起眼的细节,往往就会造就创新的灵感,从而能让一件简单的事物有了一次超常规的突破.德鲁克认为,创新不是那种浮夸的东西,它要做的只是某件具体的事;否则,所谓的创新只能是一句空话.创新不一定是“以大为美”,却不能掉以轻心于企业活动中的既不相同却又相互关联的每一个细节;因此,创新的形成必须透过企业与个人的共同努力,但是企业也可营造适当的环境来激励企业内的创新活动.实际上,一个成功的创新活动必须是在企业愿意采取创新活动的前提下进行,无论是人与人之间的情谊或企业中所弥漫的气氛,都会影响创新活动的成败,而企业文化正是塑造这些非正式的人际关系与企业气氛的主要动力.企业文化若能激励与支持创新活动,将能进一步增进创新产品或服务商业化的机会.正如我们在企业文化寻源中提到的,企业高层管理者是企业文化的一个导入和影响因素,同样,他们对于创新的态度是促进企业创新力形成的主要因素.作为企业或组织发展的动力,以创新为本质的企业文化应当激励员工的创新精神.企业管理层可以通过制定合理的,具有挑战性的目标,提出阶段性的成果要求来引导创新.同时,管理层必须包容创新带来的风险,相互信任与充满信心的气氛可以让建议或疑问在真正开放的环境里得到讨论;通过赋予员工挑战性的工作同样能够激发员工潜在的创造性才能.员工进入组织以后,承担的工作越富有挑战性,他们的工作也就越有效率,越成功,并且这种状况会持续下去.比如英特尔公司(Intel),会直接授予员工较高的位置,促使他们以更快的速度学习,并达到目标.在21世纪我们用知识的眼光看企业,企业的组织就是一个对知识进行整合的机构.随着知识经济的发展,这时候的企业文化是一种力量,它对企业兴衰将发挥着越来越重要的作用,甚至是关键性的作用.世界500强企业出类拔萃的技术创新,体制创新和管理创新,事实上是企业创新而独到的文化.为了在知识经济条件下增强企业的创新能力,学习型组织的建立成为创新文化的关键因素.我们在世界排名前100家企业中看到,已有40%的企业以“学习型组织”为样本,强调组织持续创新和改进,它们都选定了自己的一种“持续改进"的意识推广模式,而这种模式都与企业的战略发展和文化一致.2005年中国企业开始与那些世界级的大企业站在同一条起跑线上__它们都努力成为一个真正属于21世纪的企业,中国的企业家开始集聚属于21世纪所需要的商业品质,因为拥有了这些商业品质,我们才有幸能够与“大象”共舞!