3产品要素.产品与服务持续一贯地符合顾客的期望是产品要素的根本条件,因此要求企业必须转换角度来看待自己,要学会站在外界的角度来看待自己的产品,源于顾客的价值来评价产品本身,并不是从技术本身来评价产品,也不是从企业本身的角度来评价产品.但是中国企业没有做到这一点,纵观人们对于企业产品的评价,更多地来源于企业的内部,更多地来源于企业的技术本身,我们没有看到从它们的产品和服务的终端用户的角度逆向审视本企业的产品.
4组织及制度要素.我们关注一个企业的制度是否能够发挥正向的作用,一个很直接的指标是:能否授权第一线人员快速且弹性地响应顾客需要.如果从组织的层面去了解,那就是是否能够不断致力于改善生产力,杜绝一切浪费;能否建立快速弹性反应的组织力,!简化,简化,再简化"是否是企业建立组织架构的基本原则;能否促进企业的合作与信息交流;能否把最佳人才摆到最靠近行动的前线以掌握机会.这就是制度产生效益和作用的表现.制度需要形成的是一种由上而下的伙伴关系,制度要解决每个员工是否都有决定性服从的心态与行动,制度要保证人们把力量集中在企业核心专长的发挥上,建立成功无瑕的执行营运流程,才能持续地创造符合顾客期望的品质与服务.中国企业对于制度的理解也必须回到这个层面上.
对于今天的经营环境而言,经济结构的巨变带来了管理方式的重新定义,事实上当我们描述4个时期的管理方式定义的时候,时代已经到了!第5季",这个时代会更快,更加剧烈,我们更加需要放弃以往熟悉的方法和经验,需要我们做更大幅度的调整和变革,我们要做充足的准备,把它归结为一句话,即学会放弃自己的习惯,否则市场会放弃你.
!过去的成功从来没有确保过未来的胜利",这是一句古老的话,而且今天看来更有道理.由上我们可以看到为什么会英雄辈出,因为不同时代的经营环境决定了需要能够运用不同管理方式的管理者出现,而每一个成功的领导者都是因为响应了他所处时代的经济结构,带领企业成功转型并成就了自己的辉煌.对于中国的企业而言,无论做何种选择,上面的这种思考逻辑是需要认真对待的.
中国的!大象"能够!跳舞"
能持续变革的企业,显然可以无畏于市场纷乱多变的节奏.
中国有句俗话:!是骡子是马,拉出来遛遛."在国有资本退出,民营企业高歌猛进的中国企业!类黄金时代",退而阵容不乱,进而后继有力的能力和能量是个考验.
对很多曾经貌似强大的!国资"企业来说,如果一经断奶就双眼发黑,举止失措,业务,业绩急剧塌方,虽然掌勺者屡换,而中气不继,这种企业自然该!死".
但中国企业毕竟产生了屡败屡战甚至败少胜多的英雄.尤其是那些总能在企业每个发展阶段做出主动调整,变革图强的企业英雄.有英雄横空而出,总能引领中国企业的希望.
看郭士纳(Gerstner)的<谁说大象不能跳舞?>,自然想到两个人与两个中国企业:柳传志与联想;李东生与TCL.
联想的转型之舞
从去年(2004年)的那个深秋到这个刚过去的令IT业人士备感寒冷的冬天,联想都备受瞩目.这个中国IT产业的旗舰,最近展开了一系列资本运作,如与厦华公司合作生产手机,并购了中国最有实力的ERP企业汉普公司,给人更明显的信号:联想在寻找新的更大的奶酪__服务,要做中国的IBM.用柳传志的话说:!我们首先是把碗里的饭保住,在我们自己现有的业务上一定会稳扎稳打做得更好,在这种情况下我们才向锅里的饭挑战.你可以看到,我们在做后面服务的时候,不但没有影响当前碗里的饭,反而把产品碗里的饭弄得更好,原来是吃菜,现在是吃肉."
在联想看来,每年低于50%的增长,就是低增长.我们看到联想从一个制造型的企业转型为新经济背景下的技术驱动型企业,对于联想这样一家追求做实的企业,的确是一个非常巨大的挑战.要学会自己以往显然不擅长的东西,用并购的手段达到向服务转型的目的,成为一家技术驱动企业对于联想来说是全新的领域.的确,联想过去走过的道路,已经成为行业的榜样;但是联想没有停止自己的脚步,这样的努力恰恰反映出郭士纳所坚持的观点:!焦点,执行力以及领导能力"是实施联想战略构想必不可少的要素.
TCL的瘦身之舞
进入2002年,有了手机业务和彩电业务的稳固基础,李东生开始加速内部产业的调整步伐.
!今年我把亿家家网站收掉了,把华大的项目收掉了,现在正在收王朗中学,收世纪天城……IT这一块我今年就收掉了4个企业,亏损了几千万吧.销售公司的体制改革,撤并一些分公司,把经营部改为非独立法人机构,力度也很大.在通讯产业那边,我们把通讯实业公司(做寻呼机)关掉了,把一个铸造厂关掉了,最近仍然考虑会把其他一两个公司关掉."他详细介绍.
他毫不讳言这些项目做得不成功,而且认为做不好就退出来,这没有关系,关键的是!要肯于面对错误并去改正它".!如果你真的想明白,在一些领域里没有优势或者这个领域没有任何前途,该退就要坚决退,要有壮士断臂的决心,要有这个决心去/结账'."
事实上,从1998年开始,李东生就提出!经营变革,管理创新"的主题,在企业高速成长的时候推动变革运动.这不仅需要胆略,更需要高度的智慧;1999年,他又提出!职业化行为教育"的主题;2000年下半年,他倡导!管理创新,知行合一".2002年,李东生将变革创新活动推进到企业文化层面,提出!再燃变革创新激情,承担实业强国使命"的口号……连续的企业内部变革和自我否定加速了TCL向现代企业的转变,大大激发了内部企业的创新精神与活力.
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