不要将个人隐私放在公司

每位员工应认识到，公司办公场所和计算机设施，例如办公用机，包括公司为员工提供的工作电子邮箱等，均不属于个人隐私范畴。凡涉及个人隐私的物品、文件或信息，都不应存放于公司办公场所，例如办公桌、柜子或电脑中。

不要在公共场合发表你对公司的看法

未经授权，任何员工不得代表公司发表可能被视为公司观点的意见和评论。你应该将这些问题转给公司内有授权的人来回答，例如公司发言人等。

拒收礼金

无论礼品金额大小，你应礼貌地拒绝或退回并向对方解释公司的政策和规定。确实难以回绝的礼品，必须全部上交公司处理。

正确处理好与亲属的关系

您的家人或亲属可以为你所在公司工作或有商业联系，但应遵循下列规定：你应回避和避免影响关于他们的雇佣、升职、福利、工作分配或评价等活动；你应及时汇报可能影响他们所在机构的、同时是在你职权范围内做出的决定；你应严守保密规定，不得将保密信息透露给家人或亲属；在个别情况下，你和亲人其中一人必须改变职务。

总之，高处不胜寒，你要坚持你的职业操守，并且不断提高，不断地追求工作的完美，这才是我们永恒不变的目标。

授权：培养你的接班人

当你在公司里，有一定的地位时，你就要注意开始培养你的接班人了。因为你不可能一个人把事情全部做完，而是要充分授权，培养一两个得力助手。

授权，就是将权力分派给其他人以完成特定活动。它允许下属做出决策，也就是说，将决策的权力从组织中的一个层次移交到另外一个稍低一点的层次。而充分授权就是在信任的前提下，针对下属的优势和特点，有的放矢，给予下属足够的权力去做出符合实际的决策。

充分授权机制在培养接班人的问题上非常重要。充分授权的前提是"信任"，"知人"而后"善任"。在培养接班人的过程中，你要了解接班人的各方面才能、性情、优缺点，然后才能"因材施教"，给予接班人足够的权力去发挥。在这个过程中，我们要注意下面几点：

第一，在授予接班人权限的过程中，应该具体确定接班人的权限范围，让接班人明确地知道他们的权限范围。每一授权活动都是与限制伴随的，需要明确指出这些条件是什么，他们可以做哪些事情，在哪个方面做出决策。同时，要及时通知其他人接班人已经产生，告知与授权有关的其他人，包括组织内外人士，尤其需要通报的信息包括授权的是什么（任务与权力大小）以及授权给谁。接班人如果不能明确知道自己的决策范围是多大，而且组织内外的相关人员并不知道他已经是接班人了，那么，这个接班人就不是真正意义上的接班人，这个授权就是失败的。

第二，应给予接班人充分的权限。许多人在找到接班人之后，仍然试图自己亲自做好每一件事，结果让接班人感觉自己根本没有任何权限，不能做出任何决策。接班人成为名不副实的"绣花枕头"，是在培养接班人过程中最常见的问题。为了解决这个难题，最好采用将接班人的表现、业绩与接班人直接上司的收入、考评直接挂钩的措施，"一荣俱荣，一损俱损"，这样，就能较好的解决了这个难题。

第三，要推崇创新，允许犯错误。俗话说："失败乃成功之母"，"吃一堑，长一智"，意思是说人都是从挫折中成长起来的。接班人担负着企业未来的命运和发展前景，虽然相对来说现在他的知识、经验和阅历还不太丰富，但他充满激情、充满活力，有闯劲，能够快速接受新知识，敢于冒险，所以你应该鼓励接班人努力创新，允许他们犯错误，因为创新是企业发展的源泉和动力，而犯错误是吸取经验和教训的捷径，也是成功的先决条件。

当然，光有授权还是不够的，接班人还必须从企业、从社会、从工作中不断学习，从而充实自己，提高自身综合素质。你可以鼓励接班人进行学习，鼓励接班人参加各种学校举办的继续教育课程，参加公司内部的培训课程，确保不因为接班人"离开本职工作学习"而使学者蒙受任何间接的惩罚和损失；鼓励接班人积极争取各种专业协会的成员资格；邀请同行或专家来企业举行各种类型的讲座、讨论会，从各方面来充实自己。

当然，提高接班人素质的方法不仅限于正规教育，还应该引导接班人学会思考，从顾客、供应商、竞争者、同事、领导身上学到东西。比如，让他实地观摩接班人如何处理顾客批评，如何举行报告会等，让其经常参加一些会议等，使得每个接班人都得到一些关于其他工作的第一手资料，开阔眼界和胸怀，增强互助的协作精神。

通过这些措施，你就不但为接班人创造了一个良好的氛围，而且切实为培养接班人提供了方便，这样他们就可以成为你的左膀右臂，为你减轻负担。

理性对待"跳槽"

职场犹如一盘迷幻的棋局，每一步都面对很多选择。留职，转职，跳槽，每一次选择都是一次理性和感性交织的战斗，有时更像是一种赌博。没有人告诉你是对还是错，事实上却经常有人哀怨地感叹："如果当初选择了另外一条职业路，状况可能就……"有些人甚至因为一步走差导致了满盘皆输。

当然，也有人最终走上发展的职业"高速公路"。要在职场迷局中突围成功，把握正确的发展规律是关键。