1．领导的努力

作为一个公司的领导，你必须了解公司员工，你可以直截了当地来打破层层障碍，以了解员工工作进度，看看他们是否遵循正确的作业程序。你需要了解的是：管理部门是否采用能达成公司理念的政策？管理部门对消除障碍是否有明确的对策？今年的对策够不够积极？是不是已完成？管理部门所管理、考核的事务是否正确？管理部门是否把资料公开、透明化？

如此一来，领导就可以发掘出隐藏在公司内部的问题，而每一名员工也都会知道公司对他所定的目标是认真的。英航顾客服务部门资深总经理柯来说："我们告诉公司的柜台员工：'你有使顾客快乐的责任。如果你有问题，赶快想办法解决。如果你不能解决，去找你的组长，如果组长也不能解决，他就会往上报。'"这是好方法，英航基层员工所不能解决的问题，最后都会送到董事长马歇尔桌上，让他去解决。这种方法颇为有效。他导致了各部门之间、上下级之间的健康合作关系。只有打破日常的管理障碍，公司员工才能真正服务顾客，才能得胜。

2．员工的努力

作为一个普通员工，要把自己的利益与整体利益联系在一起，他必须遵守下列原则：工作应该自己去寻找，不要依靠和等待；要主动地去工作，而不是被别人所推动；要认识到：只有做艰难的工作才能锻炼自己，专拣容易的工作会使自己没有出息；要选择并努力解决复杂的工作，争取在每项工作之后都能有所进步；尽量团结周围的人，以此来作为动力，同心协力把工作出色地完成；对待自己的工作，要有充分的计划，如果长期性的计划已被确定，就要为达目的而忍耐，为希望而努力；对于自己的工作要有信心，如果失去信心，工作便不会有魄力，也不会持久，更不可能使工作有内容；头脑要保持灵敏，要随时留心周围的一切，不可有丝毫的漏洞，这是我们服务人群的精神。

3．领导与员工的共同努力

日本企业家江副浩正就是这样一个善于将员工团结起来的管理高手，他貌不惊人，但为人随和、表里一致，有一种不可思议的魅力。

日本国税局调查厅的有关人员曾到人才开发公司连续调查了两个星期，发现公司人气很旺。问其缘故，江副浩正说："是因为我们给员工的福利费比其他公司多了一位数。此外，我们公司还经常为员工举行告别会和宴会等等，还组织员工外出旅行。我这样做，是想为员工们创造一个较好的工作气氛。口头上的空喊是不行的，更重要的是要拿出实际措施，向员工提供大量相互交流、沟通的机会。"

"怎么样，身体好吗？"江副浩正经常亲切地向员工问候。他每年要出席30多次员工的婚礼。过去他能报出全公司所有员工的名字，现在也能认出上千名员工，员工的小孩上小学，他送纪念品；员工过生日和有喜事，他去祝贺。总之，他把人才开发公司看作是个大家庭，这也是员工们乐于加班工作的原因之一。

江副浩正说："我的经营目标，就是要使员工感到值得在这里工作。为此，我在鹿儿岛开办了农场，又在岩手县的安比买下了山手铁路线旁的一块土地，在那里开办了旅馆、高尔夫球场和滑雪场地，但目的不是为了盈利，目前这部分经营仍是赤字。那么，开发的真正目的是什么呢？是使员工能有一个自己的'基地'。我生在战时，经受过战争带来的饥饿。今后如果万一发生大地震，出现粮食危机，我就把员工和他们的家属安排到基地，让他们自己养活自己。"


□选择不同的人组成互补团队

在一个团队中，每个成员的优缺点都不尽相同，领导者应该去积极寻找团队成员中积极的品质，只有团队中的成员才干学识和个性互不相同，合作起来才能取长补短，产生惊人的力量。成功的团队会将每一位团队成员的才华和能力转换成团队行动的丰富资源，每个成员的思想、个性、创新能力等，都是企业发展的重要因素。

对于那些熟悉SUN的人来说，将这个公司的名字和斯科特·迈克尼利联系在一起是一件理所当然的事情。但这位CEO自己最反对强调他个人的作用。Oracle的CEO劳瑞·艾力森说："斯科特所做的事情之一就是用一些极佳的人选弥补了他的领导缺陷，围绕在他身边的不是一群唯唯诺诺之辈。"

迈克尼利旗下的精英们对SUN的大小决策都有发表意见的机会。迈克尼利本人非常看重大家的意见，即便是他本人与大家的看法正好相反时也依然如此。1987年，迈克尼利反对靠提高价格来冲抵不断攀升的成本，但最后还是按照大多数人的意见，将价格进行了调整。迈克尼利的同胞兄弟将他的这一特点归因于他们的家庭环境：他们的父亲在家中实行的就是"集体领导"。人们往往认为，征求大家的意见会造成时间上的拖延，但SUN成功地避开了这个陷阱。1987年从苹果计算机公司转到SUN任财务总监的杰斯夫·格瑞兹诺说："这里的决策过程比我工作过的任何地方都要快，甚至比苹果公司还快。"

像任何一个非常成功的CEO一样，迈克尼利靠培养和协调各种高层人才来壮大公司的人才队伍。在SUN，两个完全不同类型的人为公司做出了不可或缺的贡献：总经理爱德·扎德和首席技术专家比尔·乔伊。

扎德可能是在SUN的执行官中惟一能在体育比赛中与迈克尼利相比的人。