一般公司的领导者常常炫耀的是自己最雄厚的资金、先进的生产线、新建的高层建筑和最先进的设备。而琳·凯则认为她最宝贵的财富是公司的人才，并为拥有这样一支有知识、有能力、有胆量、善于领会领导意图、长于经营管理、敢于接受挑战的人才队伍骄傲。"任何一家大型企业之所以能够发展、兴盛，完全靠的是公司里首屈一指的人才。"这是玫琳·凯从自己几十年的创业生涯中得出的结论。

玫琳·凯深谙励志用人之道，她的领导哲学和用人艺术融东西方优点于一炉，既有西方的现代化管理，又有东方的感情管理。

正是由于玫琳·凯个人的热情，使员工们从感情上信赖公司，从行动上加倍服务于公司。上下协同一致，以一种奇妙的力量推动玫琳·凯化妆品公司向前发展。


□树立威信要靠信取威

团队领导者在管理工作中必须要树立自己的威信。但是，树立威信是一个棘手的问题，不是简单依靠权力带来的"威"就能实现。比方说，用嘴说话、用眼睛看人、用脑袋想问题，这是做人的基本要求。但在实际管理工作中，有些领导者却做不到。他们跟员工交谈时用鼻子发出的嗡嗡声代替回答；遇到员工时视作无物，从不主动打招呼；思考问题也往往"屁股决定脑袋"，不能将心比心，从员工的情况出发考虑问题。这种领导者光有"威"，没有"信"，所以根本谈不上"威信"。

企业领导者的威信不仅是其实现有效管理的一个前提，也是企业发展的基础。北京首旅集团总裁梅蕴新认为，企业领导有什么样的境界，就有什么样的企业。因此，树立威信应该成为领导者的一个重大目标。要靠自己的身体力行，靠自己的品格和魅力来树立领导威信。

要实现"信"，就必须在"诚信"和"信息"两方面下功夫。

首先，要信守对雇员的承诺。近年来，国内许多企业开始实施"信用工程"，但侧重的是企业对外信用，而忽略了对员工的信用。在企业中，最高管理层通常被视为榜样或偶像，下属从他们的上司那里获得对于适当行为的认识。因此，最高领导者要率先垂范，信守对管理层乃至一般员工的承诺。承诺应该贯穿于人力资源管理活动的始终，企业各级领导者必须在人力资源管理的全过程中履行对员工所做出的承诺，并力争能给员工承诺以外的利益，使员工有意外的惊喜，从而赢得员工的信任与忠诚。

其次，进行有效的信息沟通。企业领导者要利用各种机会与员工进行有效沟通。许多领导者侧重单向沟通、言语沟通而忽略双向沟通、行为沟通。其实从沟通方向来看，要以双向沟通为主。要认识到倾听比演说更重要，企业领导既要努力为一般员工提供尽可能多的说话机会，又要抽出更多的时间认真倾听员工的意见。要对员工反映的问题、提出的建议及时向员工反馈，赢得员工的认同。从沟通方式来看，要以行为沟通为主。企业领导者说的和做的应该一致，身教重于言教，只说不做，员工就会缺乏信任感，言语沟通就不会有效果。行为沟通就是以身作则，以自己的行为明确地告诉员工应该怎么做，这样员工才会朝着既定方向努力。

曾经有一位员工出于对部门领导的不满，向我提出了辞职，我对他说，一切都会好起来的，并用"大事难事看担当，逆境顺境看襟度；临喜临怒看涵养，群行群止看识见"来勉励和指导他。虽然我给他提供的帮助很有限，但在我调离酒店后，从他给我的一封信中，我才知道我的帮助在他看来有多大。

一分耕耘一分收获，作为企业领导者，你对员工怎样，你就能得到怎样的回报，得失总是平衡的，正所谓"你敬我一尺，我敬你一丈，好的坏的都一样"。


第六章增强团队的凝聚力


□培养员工的团队意识

5个人组成的篮球队，与4个人组成的篮球队比赛，得分的差距不一定是5比4，而可能是5比0；一个几千人的汽车装配工厂，只要其中一组人不工作，其产品就无法出厂--谁也不会购买没有轮子的汽车。每个成员都是团体必要的一部分，有凝聚力的团队才能具备战斗力。

在登山过程中，登山队员之间以绳索相连，一旦其中一个人失足，其他运动员必须全力相救，否则整个团队都无法继续前进，而当所有人的努力都无济于事的时候，只有割断绳索，让那个队员坠于深谷，才能保住全队人的性命，而此时割断绳索的往往就是那名失足的队员。

现代企业中，由于分工的不同往往形成许多的小团体，它们的出现使各种管理工作变得更有趣，更富于创造性，员工们在参与管理的愿望切实被满足后，爆发出了强大的工作热情和干劲，个人业绩也有了很大提高，整个企业在各个小团体的集体参与下，变得井然有序，形成了繁荣于内、昌盛于外的好局面。

但在实际生活中，许多团队名存实亡，原因就在于队员们缺少团队精神。像前面所提到的登山故事中，那名敢于割断绳索的队员所具备的团队精神，决不是一朝一夕就能养成的，这需要一个长期的潜移默化的过程。下面是一些日常管理中培养员工团队意识的好方法：

(1)作为领导当你评功论过的时候，要把团队的表现而不是个人的表现放在第一位。电影中常看到这样的镜头：一列特训队员中只有两名队员犯了错误，但领导者往往要命令全体队员一同受罚。起初，其他队员会怨恨那些犯错的队员，但日子久了，他们就会逐渐明白所有人都是荣辱与共的，所以他们就会主动帮助那些常犯错的队员一同进步，进行团队管理就是这个道理。这样做的同时，不要忘记提醒员工们，任何人评价他们的前提是视他们为一个整体。

(2)善于让团队来纠正个人工作的不足。一般情况下，这常会被认为是领导份内的事，但从企业发展的角度看，这更应该是整个团队份内的事。而且，高效的团体在纠正、提高成员工作表现方面的能力要比大多数领导都强得多。当然这样做开始会很困难，但当员工们适应了之后，你会发现，他们更愿意让同一个办公室里的人谈论他的缺点。