负责战略回顾任务的是麦肯锡公司的长期顾问沙伦·布朗（SharonBrown），她也是Google公司负责运营的副总裁。她告诉我说："我所做的大部分工作就是要确保公司内部不出现问题，我们不想因为管理不善而最终导致失败。"

和Google公司的每一项重大工程一样，战略回顾也是从拉里·佩奇和谢尔盖·布林开始的。这两位公司创始人躲起来写了一晚上，然后拿出一份被称为"宝典"的文件--使Google之所以能够成为Google的权威宣言。尽管Google公司对这一宝典的内容守口如瓶，施米特却向我透露了一下。他说："它们提纲挈领，都是些原则和价值观念。"然后他笑了："我对拉里和谢尔盖说，我应该拿这份宝典派什么用场呢？我应该如何用这份宝典来指导手下的工程师呢？"

和布朗一起，施米特把宝典用来指导月度管理过程，衡量Google所有的运作。于是Google公司内出现了一种新型组织形式，也就是布朗所说的可以使公司从首次公开募股时的3000名员工发展到30，000名的一种新型组织形式。

过去Google是由一个高层经理们组成的核心小组来管理的，他们负责几乎所有的事务。但是在首次公开募股后，变成由若干个核心小组一起来管理Google，这些核心小组按照业务类型划分，比如说核心搜索、产品广告以及公司所谓d的"10%"和"20%"。所谓的"10%"和"20%"是指公司的新产品。Google鼓励工程师培养自己本职工作以外的其他兴趣，因此规定员工享有20%的自由支配时间。有一次，一位工程师和我开玩笑说："我不太确定公司希望我们什么时候发现那'20%'，是在刷完牙上床睡觉的时候吗？"而且"10%"的确是个大胆的想法，因为一眼看上去，这些产品根本无法与Google现在的主流业务相比。

在可以自由支配的20%的时间里，大家反而创意勃发：诞生了Gmail邮箱产品、G新闻服务和在线社交社区Orkut。"10%"则包含了Google的Keyhole产品和图像处理软件Picasa①。Google兼并了专门提供卫星图像的Keyhole公司，并把卫星地图服务和Google地图服务结合了起来,诞生了新的Keyhole卫星地图服务。

实际上，公司的注意力主要集中在搜索和广告这两项核心业务上，而对其他非核心业务的管理比较松散。这其实和通用电气公司的运营方式不一样，因为Google的管理人员现在仍然不喜欢严密的管理方式，虽然他们现在正朝着这个趋势发展。

比如说，Google在2004年末放弃了著名的100强名单，因为虽然公司制订了这样一个统一的按主次顺序排列的研发项目名单，但公司并没有实行中央集权的管理方式，因此不利于项目的实施。考虑到公司的发展，施米特告诉我说："我们不得不进行了分离。"现在每一个核心小组都有自己的研发项目名单。

在Google的管理方面，施米特几乎承担了所有的日常事务，以便于给佩奇和布林留出足够的时间做自己的事情。但是这个新的管理形式并不意味着这两位创始人放松了对公司的管理。比如说去年秋天的一天，施米特看到布林坐在办公室的一张日本按摩椅上，聚精会神地看着电脑。背疼是布林好多年来的老毛病了，所以他喜欢坐在按摩椅里，随着椅子晃动，这样会让他感觉舒服点。施米特告诉我当他问布林在做什么时，布林的回答是："我在逐个审查项目。"

据施米特说，当时Google各个部门共有500多个项目，布林每一个都要亲自审查。所以说即使在新的管理形式下，两位创始人的权力仍然非常大。比如在音乐商务方面，美国在线、微软和雅虎都在线出售音乐，但是Google却没有。我曾经问一位高层经理为什么，你知道他怎么说吗？他说仅仅因为布林不怎么听音乐！