合作经营的兴起

或许GoTo没有能成为新闻界追捧的对象，但是它还是繁荣起来了。成立6个月后，GoTo就站稳了脚跟。格罗斯和他的团队（他雇佣了一位同事杰弗里·布鲁尔（JefferyBrewer）做首席执行官）都知道他们现在做的事情前途光明。公司的广告商网络在1999年中期就增长到了近8000家，2000年的时候，年收入就接近1000万美元。虽然公司还没有开始盈利，但是格罗斯的套利计划已经开始初见成效了。GoTo.com每个月要提供超过1亿次的搜索服务，而其中的10%会变成点击进入，GoTo把这称为"付费介绍"。

凭借这些数字的力量，1999年4月，GoTo准备好了上市的文件。这些文件表明，现在GoTo的管理层已经开始从主流网站购买访问流量来供应他们的套利引擎。从本质上讲，他们正在把未分化访问流量的稻草加工成每次点击付费（PPC）的黄金。举个例子：在它第一整年的运营期间，GoTo从微软采购了价值600万美元的1亿8000万次点击，也就是说每次点击5.5美分。它还同网景达成协议，使其同意以平均每次点击4美分的价格为GoTo提供访问流量。同时，GoTo的管理者们发现他们可以同网络上的许多其它网站联合经营他们的PPC模式。也就是说，GoTo可以在其它公司的网站上提供搜索服务，而作为回报，GoTo支付一定的费用或者分给对方一定比例的收入。

结果就是，GoTo发展了两种经营方式。一个是它的主网站GoTo.com的经营。另一个就是联合经营，因为GoTo要分一部分收入给发布它的服务的合作伙伴，后一种方式的利润率较低，不过它的规模要大得多。格罗斯同其他网站联合经营这项业务的决定是非常重要的。通过为其他搜索引擎服务，他得到了非常重要的新的分销渠道，也同时拓展了他的广告网络。而这些又会为他带来新的广告商。GoTo生意兴隆，这引起了Google的管理者们的注意。在随后的两年里，他们开始开发新的服务，来应对GoTo。

不过，早在1999年夏天，Google还没有确定的商业模式的时候，格罗斯就已经把GoTo建成了付费搜索行业中的龙头。他的公司成功上市并继续吸收主流网站大量未分化访问流量。然而，不久，众多门户网站也开始关注它了。

这些网站认识到GoTo已经实质上操控它们的访问流量，并把这些访问转化成了成功的生意。这时，它们决定也要来分一杯羹。借此机会，格罗斯和他的公司成功地做成了同美国在线的生意，这可以被认为是他们公司短暂的历程中最重要的一笔生意。

他们的协议是在2000年9月签订的，这时因特网泡沫已经接近尾声了。同美国在线的生意是GoTo最大的也是最重要的成功联合个案。这份协议的条款合理而简单：GoTo支付给AOL高达5000万美元的费用来将GoTo的搜索服务清单挂在AOL的网站上。GoTo会利用从AOL通过GoTo清单流向它的服务的访问流量来赚钱。而GoTo的确赚了钱。"AOL那笔生意真是笔大生意。"1999年5月起担任GoTo公司首席执行官的原McKingsey咨询公司咨询顾问，特德·迈泽尔（TedMeisel）说，"作为一家公司，在这笔交易生效后不久，我们开始盈利了。"

让人追悔莫及的决定

同AOL的交易引发了GoTo公司内部的一场自我反省。这家公司是作为目标网站起家的。格罗斯最初的设想是建成一个大规模的搜索网站，一个没有搜索垃圾和恼人的五花八门的服务的AltaVista。但是，GoTo的联合经营生意被证明是更成功的，而且似乎可以带来无限的生长空间。2000年秋天，GoTo的联合经营体系为它带来了高出其目标网站90%的访问流量。GoTo.com网站的增长缓慢，而且面临来自其联合经营合作伙伴的竞争。

格罗斯认为GoTo可以同时经营这两类业务。"我们进行了激烈地争论，"格罗斯记得，"也不知道应该往哪条路上走。我认为我们可以继续将重心放在网站上。"

但是，格罗斯的团队担心公司的联合伙伴，尤其是AOL，会因为必须要同GoTo自己的目标网站竞争而提出抗议。而且，搜索本身也可以是通向自己网站的门户这样的概念还没有得到证实。Google也还没有脱颖而出。随着.com公司倒闭现象越来越严重，GoTo的管理者们使格罗斯相信，最好的路就是停办GoTo的目标网站而把精力放在合作经营上。