HR是润滑剂

张建国：在组织变革过程当中，高管核心成员面对变革的立场对于变革的成功很重要，那么除此之外还有没有其他的关键因素？

石滋宜：老板、主管如果不想变革，其最大的原因是什么？现在是很痛苦，但是改变了之后是不是会更痛苦。他们总在担心这个问题，这就是他们不想变革的主要理由。所以，必须要有人和他有深层的探讨和沟通，要把改变后的状况和不改变的状况，清楚地告诉他，让他知道变化之后会比现在更好，这是非常关键的一点。

上个世纪我在台湾推动自动化的时候，最初大家很难接受，为什么？他们认为现在经济不景气，所以不赚钱，如果景气的话就会赚钱；但是我说，赚不赚钱与经济是否景气没有关系。了解之后，他们说："石博士，我以为我很健康，但是也许我已经得了癌症还不知道。你能不能赶快派人来我公司调查调查，诊断诊断？"但是，在现实中，我们往往很少有机会和高层交流。事实上，HR经理在公司里是老板最重要的助手，HR经理最重要的角色就是带领部分人员变成整个公司变革的润滑剂，这一点非常关键。

在整个变革中，人是非常容易变化的，昨天他可能不同意，今天就会非常同意。再就是人与人之间的沟通是不能居高临下的，也是只凭看书学不来的，你要去实践、去尝试，要感受对方的感觉，这才是真正的沟通。

彭剑锋：变革要想成功，我觉得不外乎这几个关键要素：第一是变革的意愿与决心。如果没有强烈的变革的意愿与决心，而且使得高层具有自我变革与创新的强烈意愿以及全体员工的参与，变革是不可能成功的；第二从理性的角度来说变革的目标、方向一定是要明确的，不能脚痛医脚，头痛医头。如果缺乏一个明确的变革方向与目标，就不知道往哪去，有时候还会往回缩；第三是变革要有核心的团队，HR人员首先要培育变革的核心力量，形成变革的氛围和趋势。这是人力资源战略要起的作用，就是你要发现、培育人力资源核心的力量，最后形成变革的氛围；第四是沟通是变革的生命线，离开沟通，什么变革都免谈。这也是刚才石博士一再强调的润滑剂作用。

另外，变革还需要有阶段性的成果，要有里程碑式的标志。变革没有阶段性的成果，往下推动就很难。所以说，HR在变革中一定要及时让大家看到变革给企业和每个人带来的实惠。变革既要处理眼前的问题，又要有前瞻性。如何将解决眼前的问题和未来的问题相结合，要把握好一个度，过于追求前瞻性的，大家就没有动力，过于看到眼前利益的就容易牺牲长期利益，所以要大家逐步看到变革的里程碑的实际效果。所以，变革除了感性还要有理性，因为真正一个变革的基础，最重要的是形成一种新的经营模式和管理模式，这是制度化、程序化的过程，需要有机制、制度、程序和方法。

组织变革中的HR经理

变革，HR应怎样做？

张建国：我们今天主要讲的是企业变革中的人力资源管理问题，很重要的一个角色就是HR经理。一般情况下，人力资源往往进入不了决策层。但是HR经理如果不理解公司的决策和战略，他如何才能推动变革呢？在变革过程中HR经理究竟应该处于什么样的角色和地位呢？

石滋宜：事实上，在目前中国的环境下，HR经理要发动一个变革是很困难的。但是，在台湾很多企业也没有采用三天两夜的"变革活力营"方式，而是由HR部门找出一些在企业里比较敢讲话、比较有正义感的人，组成一个小组进行讨论。在讨论的过程中形成一种影响力，即在一个组织里形成一个有吸力的漩涡。如果领导对这个漩涡非常鼓励，很多人就会跳进去。原来只有一小群人在动，其他人是不动的，但是老板一直都说这个小组的人好，那么圈外的人就会嫉妒，于是就一个个往里跳。所以，在这个漩涡里面的人就越来越多，留在外面的就越来越少，反对的声音就逐渐消失。这是另外一种变革方法，时间要比其他变革方式更长一点，但还是很有效。松下幸之助去世的时候，整个松下公司所做的变革就是这种方式。所以，变革很重要的就是领导者要有绝对的决心和承诺，其他人才会敢于去做。

彭剑锋：现在，HR经理在企业变革当中所起的作用越来越大，是企业变革的主动参与者和推动者。人力资源管理者可以从各个层面帮助一个企业实施变革。首先，HR经理要提出前瞻性的变革方法。由于企业的变革总是伴随着新的战略，这时HR经理相应地要参与组织的战略制定，尤其是组织战略的背后要有人力资源战略。现在很多企业在并购重组过程中，人力资源管理往往是滞后的。其实，在企业变革中一定要有相应配套的人力资源变革方案，HR经理要主动参与，用专业化的方案影响与促进高层的决策。

其次，HR经理要成为员工的支持者和服务者。在变革过程中，员工可能会有很多的不满或抵触，这就需要HR跟员工沟通，消除他们对变革的恐惧。另外，变革很重要的一个方式，就是培训学习。通过培训和讨论提升员工对变革的认识和理解，同时伴随的是员工能力的转型和提升。比如，神州数码公司由过去的传统分销向IT服务转变的过程中，它新的战略、新的组织对员工能力的要求发生了巨大变化。过去的传统分销，只要手勤、脚勤、嘴勤就行了；而现在做IT服务，变成了客户服务顾问，要为客户提供系统解决方案，就需要他们了解客户的战略、公司的业务及核心竞争力，既得是工程师，又得是销售员。同时，思维方式也变了，过去不管客户怎么样，只要把产品想方设法卖出去就行；而现在要深化与客户的关系，要站在对方的角度去思考问题。所以，变革中就需要突破这种来自观念和能力的障碍，全面提升员工的素质，在这个过程中，人力资源部门起的支持与服务作用就很大了。