让变革走向成功

变革从呼唤内心的渴求开始

石滋宜：昨天我在北大讲演。他们说："人要改变是很难的，因为中国有一句话叫做'江山易改，本性难移'。"我说，你也许讲得太早了，事实上，人要改变是一瞬间就改变了。其实，他说的是用理性方法去改变一个人，那是绝对错的。

人是可以改变的。1985年，我在台湾创立了企业文化推广处，用三天两夜的"变革活力营"方式来改变一个企业。其实，这就是我今天在进一步推广的"情境式组织学习"方法。之前，我也曾经在世界经理心理学学会的讲演中介绍了这个做法和结果，到会的许多心理学家认为这是一个新的有效的方法。比如，有一个企业做三天两夜的活力营，第一天我只讲了差不多一个小时，就开始跟他们对话。刚开始，他们还讲："石博士，你是希望我们改变的，但是改变是不容易的。"但是，到第三天时，却发现他们都改变了，他们说："我为什么会变得这样快？"他们自己都很惊讶。甚至有一家非常有名的公司，董事长和总经理是亲兄弟，但是在一个企业里面已经11年没有讲过话了。参加我主持的变革活力营后，结果在第三天他们两个兄弟抱着哭了，解决了11年没有解决的问题。所以，我们不要轻视人的潜力，必须要找出好的方法，使他们能够很快乐地学习改变，这才是最关键的。

从我们实际运作的过程可以看出：第一天大家意见分歧时，就像杂乱无序的小箭头，每一个人都没有成长；到了第二天，很极端的那些就会收敛，差异逐渐缩小，逐渐感觉到别人的意见也有一定的道理，开始学习倾听别人的意见，不再十分坚持自己的想法；第三天便逐渐达成了共识。这里面最重要的就是"热诚的对话"，要有感性的冲动。

张建国：刚才石博士其实讲到非常核心的问题，就是目前越来越重视的关于文化变革的问题，核心内容还是思维方式和价值观的问题。我想，石博士能不能再跟我们分享一下，是怎样使一个在11年当中都没有改变的人，在三天中就改变了，他们都改变了什么？

石滋宜：非常重要的一点，就是在一个企业里，每一个人往往都不敢轻易地讲真话。但是我们用一些方法去引导他能够讲真话、敢于讲真话，因为只有真话才能给人以冲击。人是感性的动物而非理性的动物，当感情被冲击的时候，他就更容易把心里想说的话都讲出来。这样，一人带头，敢讲真话的人也就会一个个地冒出来了。有一家公司，十年间他的企业从十亿台币营业额掉到了一亿，原因在哪里？我们最初也不知道。在三天两夜活动中，我们慢慢引导，大家一直讲，一直讲，讲到这十年他们是多么痛苦，而痛苦都是董事长带来的。董事长当时只有35岁，十年前他25岁，在美国留学，正要继续往下读MBA时，他的父亲突然心脏病去世，于是他只好回来接替父亲的事业，当起了董事长。但是他不懂得，也没有兴趣经营这个事业，便都交给老员工去管理。当从十亿掉到一亿的时候，他才感觉到危险，于是请我们去替他梳理。结果听课后，他站起来向全体差不多有80多位干部道歉，他说："我今天向大家道歉，我实在不知道你们在过去十年中，在这个公司里工作竟有这么痛苦……"当他讲完以后，其他人在感动之下纷纷发言："事实上并不是只有董事长有责任，我当经理的也有责任……"为什么？每个人都只愿意看别人的缺点，而看到别人的优点总不心甘情愿，这是人性。我们要在三天两夜的过程中制造一种感情激荡的气氛，不是讲给他们听，而是让大家相互聆听对方的心声，这是完全可以做到的。

彭剑锋：我觉得，刚才石博士提到几个很重要的问题，也是值得我们大陆企业分享的。第一，就是任何企业的变革，其最深层次的变革还是愿景的变革，呼唤他内心的渴求，这是对人深层次内驱力的激发。中国企业过去是在机会主义条件下成长起来的，我们很多老板是稀里糊涂发财的，企业做到一定规模以后，对于企业是干什么的、未来企业向何处去、未来企业有什么战略、要在产业价值链中居于什么样的位置、要形成什么样的核心能力等等都搞不清楚。其实，在企业面临新的转型期时，首先要给所有员工一个新的使命和愿景，一个新的目标追求，通过新的使命和愿景去牵引大家朝着共同的目标去努力。这对于中国企业确实是非常重要的。

第二，刚才讲到的变革，既有理性的，也有非理性的。我们可以改变组织结构，改变制度，改变人力资源的动力机制，改变人力资源的分配机制等等，这是从理性的角度去变革。一个企业的变革需要有一套理性的方式、程序和方法，这对于中国企业也是必须的。但是另一方面，变革也是需要感性的。变革，首先要营造一种氛围，营造一种新的心理场，使得员工感觉到危机意识，能够把危机传递到所有员工，让所有员工感受到如果我不变，整个企业的变革是不可能完成的，到时大家可能都没有饭吃。这一点对于中国企业是很有启示的。我们经常看到，。作为变革的压力都在高层身上，高层着急，但员工不着急，都不动，只是被动地适应变革，因为员工看不到变革究竟会给他带来什么好处，他为什么要变，变的方向在哪里。这就是企业没有把危机意识传递到员工身上一个企业，只有当员工有了危机意识，主动参与变革后，这种变革才能真正形成一种趋势。所以，我觉得用感性的方式去变革有时会发生突变，而用理性的方式可能是比较漫长的一个过程。

石滋宜：彭教授讲的我赞成。"三天两夜"是感性的，这里面最重要的就是"热诚的对话"，要有感性的冲动，然后再从感性冲动经过半年到一年的时间过渡到理性行动，要把这种感性的结果固化下来，因为感性在高潮之后会掉下来的。理性就是有计划地去改革，由组织的团队去做组织的改变，什么需要改变就去改变什么。经过了半年到一年的时间，可以再来一次三天两夜的培训，使得企业不断地成长。