彭剑锋

中国人民大学教授，华夏基石管理咨询集团董事长，中国管理咨询业委员会副主任，中国著名管理咨询专家。

张建国

著名人力资源管理专家，现任中华英才网总裁。

变革，一个永恒的主题

张建国：很多公司有很好的想法，也学习了先进的组织体系和组织变革,但变革成功的概率却很低。为什么？其实，很大一部分原因就是在组织变革过程中关于人的问题没有解决好。我们今天讨论的主题就是"组织变革与人力资源管理"。中国企业组织变革中人力资源的特点是什么，遇到哪些问题、哪些困难，应该怎样思考这些问题呢？

彭剑锋：企业生存和发展的核心命题就是可持续发展。可持续发展包括两个方面：第一，活下去，就是如何使企业成为一个长寿公司；第二，活得好，活得健壮，也就是企业如何做大做强。而企业要想持续地活下去，并活得健壮，唯一的选择或者是永恒的主题就是持续不断的变革与创新。

其实，企业每一个成长的过程都是一次变革的过程。对于变革，画组织结构图和流程图都相对好办，但是深层次、本质上的变革是人的思维方式、行为方式的变革。如果变革不能直接触及到深层的人的思维方式、行为方式以及企业的人力资源管理机制，这种变革就是肤浅的，很难取得实际的效果。中国的企业、尤其是民营企业经过20年的发展，已达到了一定规模和量级，所面临的变革比以往任何一个时期都更深、更广。从整个产业的大环境来讲，中国企业界到了新一轮产业升级换代的阶段；对企业来讲，到了新一轮的企业战略转型与系统变革阶段。

从人力资源管理的角度看，中国企业的组织变革具有几个明显特点：

第一，企业在人力资源管理的导向上正在从机会导向转向战略导向。这跟中国企业的成长也是一脉相承的，过去很多企业都是在机会主义导向下成长起来的，而今，越来越需要企业对未来的战略发展形成系统思考。同样，在人力资源管理上，如何基于公司整体战略思考人力资源管理战略问题，现在已经提高到一个新的阶段，就是如何将人力资源战略理念转化成人力资源战略管理能力。这是中国企业发展要求在人力资源管理能力上的一个大跨越。

第二，变革要求更系统，是一种深层次的系统变革。这种变化首先体现在治理结构上，比如董事会的团队建设、董事会跟经营班子之间的关系等问题。这一点在很多企业都处理不好，要不就是没有董事会，要不就是董事会和经营班子混在一起，要不就是分离以后不知道如何激励经营人员。其次，就是企业家角色的转换问题。原来很多企业家都当惯了冲锋队长、救火队长，现在转化成基于价值观的领导者就不知道该怎么做了，这是领导力建设问题，也是一个大问题。

第三，人力资源管理系统如何跟企业战略对接，各个专业模块如何支撑企业战略系统。这就是说在变革过程中，如何提升整个人力资源管理的系统能力，包括人力资源战略、胜任能力、职业化、考核、薪酬、培训开发等各方面的能力。这些系统模块之间在机制上、制度上、流程上以及技术上怎样配合协调，才能形成整体的人力资源竞争能力。中国企业现在进入了整体人力资源竞争力阶段，如何提升整体人力资源竞争力，这是现在人力资源管理的一个问题。

第四，就是并购重组过程当中的人力资源管理问题。现在很多企业懂得用资本运作实现企业的外部扩张，即运用资本杠杆进行并购重组，但并购重组当中很多企业只是完成资本并购、财务并购，由于没有完成文化和人力资源的并购，很多企业并购以后反而死得更快，成了一个个体户的集中营，我想这主要是因为在并购重组过程当中没有解决好人力资源与文化整合问题。

中国企业今天面临的这些问题，台湾企业在十年、二十年以前就遇到了，而且有很成功的经验，我想在这方面，石老师一定有很多的经验跟我们分享。

石滋宜：刚才彭教授谈得非常好，把重点已经勾画得很清楚了。事实上每个国家都是一样的，我在美国通用电气服务过，负责技术转移工作，并和韦尔奇在一起工作过一年。韦尔奇在GE的变革很著名，第一次和我们见面的时候，他谈的就是愿景。他说，变革最重要的就是要有愿景，首先一定要弄清我们到底要做什么。他非常清楚地告诉我们："GE是一个全世界最多元化经营的公司，从熨衣服的电子业开始到太空火箭、航空飞机、潜艇等等，产品种类非常多。所以，我们必须要有核心事业。什么是核心的事业？第一核心的事业是'能源'；第二重要的是'新材料'，包括医药、医学；第三就是'服务'。我希望你们这些事业部的负责人都能做第一而不是第二，如果是第三的话就请收摊子。你们现在不是最好的，但我口袋里面有现金可以支援你们变成第一或者是第二。"大家非常惊讶，绝大多数人不认同。他们说，哪里是做第一、第二才能赚钱，我们现在都在赚钱。韦尔奇说，虽然赚钱，但如果你不是第一或者第二，就要被卖掉，这也是后来执行的。企业成长到某一个时期就上不去了，就必须有愿景，要跳出原来的那种思想。

同样，1999年日产公司亏损6600多亿，年底可能就是日产公司宣告破产的时间，但是在9月的时候，雷诺斥资收购了它39%的股份，由巴西人卡洛斯来管理。来的只有他一个人，他经过不到两个月的时间就设定了一个叫做NRP的、为期三年的变革计划。本来预计在2001年3月转亏为赢，但是仅到2000年8月，日产就赚了2600多亿。卡洛斯在很短的时间里让整个日产企业文化完全脱胎换骨了。这也就是刚才彭教授谈到的人的思维方式、行为方式的变革问题，也就是企业文化的问题。