另外，我们的经理在与员工谈年终总结的时候，一般会谈他在惠普的三年、五年里怎么看自己，定位在哪里，公司怎样才能帮到他。如在经理的启发下，员工愿意坦言相告，就会得到经理的指导和帮助。比如最近我们一个产品线的经理，每年工作表现都非常好，现在他的上司就主动给他创造机会，推荐他到亚太区的另一个国家去做总经理，而他个人也非常乐意去。所以，有时不是员工找经理去谈，而是经理觉得他有什么潜能，就会主动帮他介绍机会、培养他，一步一步去走，这是很个性化的。

总之，我们对个性是特别在意的，比如像那种驱动型的人，他肯定是一个要挑战，要目标的人，我们就会给他挑战性的工作；而那些性格温和的人，能踏踏实实把事情做得特别漂亮，但不喜欢往前冲，需要的是和谐的人际关系，那我们就给他提供一个稳定的工作。

张建国：长期的激励措施和短期的激励措施，你们在做的过程中是怎样协调应用的？

汪宁红：在惠普，长期的激励措施，其实更多的是职业生涯的规划。我觉得更多的是大家能看到一个机会，看到一种氛围，或者说一种体制，一种目标感。

短期激励就是我们刚才谈到的工资和奖金，或者随时可以拿到的现金激励。在惠普，即时的现金激励大家都在频繁使用。这也是最高管理层对一线管理人员的授权，每个经理都应该有一种职责，就是激励他的员工，钱是一种方式。我们鼓励一线经理使用这种激励手段，如果半年里他的部门一个人都没有拿到即时奖金，我们会提醒、鼓励他们别忘了给员工即时激励。我们鼓励的是真正业绩出色的，而不是说让他们随便给员工发钱，这也是我们看一个经理是不是很成熟、很职业的一个方面。

激励的时空艺术

彭剑锋：现在在跨国公司里，除了工资，其实福利也是很重要的一部分，尤其大家都在说个性化的薪酬福利包，对高层来讲，惠普主要有哪些福利项目？

汪宁红：我们的福利对公司所有员工都是一样的。

有些福利不是用物质衡量的，比如我们的工会经常组织一些活动，这些活动都是可以带家属的，家属不一定是丈夫或妻子，也可以是你的父母，或者其他对你平时工作支持最多的人。还有年度百分百活动，所有的销售只要百分百完成了任务指标，无论在天南海北，都会被邀请到北京来，总裁亲自发奖，请你吃饭，给你价值不菲的礼物。在亚太也有销售庆功活动，也是请家属一起到澳大利亚或泰国的普济岛观光游玩。还有在全球拿到奖，他们就可以带着家属到全球风景胜地，可能在夏威夷、巴里岛或加勒比海等地吃喝玩乐五天，有总裁、副总裁、亚太区总裁与你一起享受令你终生难忘的时刻，并且全过程都会被拍摄下来制成光盘送给你，有人说这简直就是"皇帝一样的待遇"。所以有些惠普的销售经理讲课时，都会自豪地说他在惠普拿到过全球销售最佳奖，这对他们来讲绝对是莫大的精神激励。

彭剑锋：这比物质激励产生的爆发力更强，而且员工一生都会记住的。

汪宁红：我们所有完成了年度任务指标的集团都会组织全体员工的年终总结大会，比如今年组织在杭州，去年在丽江，前年在三亚，所有员工全部参加，住的都是最豪华的五星级酒店。比如今年的晚会上，我们要求所有人都着盛装，以前都是西装，现在是女士旗袍、男士唐装。参加员工年终总结大会，大家都感觉我是公司备受重视的一员，在这家公司里长了一岁，这种大家庭的归属感非常好。

所以说，我们非常重视激励的空间艺术，也就是说激励员工的时候要经常有一些仪式，并且这些仪式能够具有综合的实时冲击，让你看得见，摸得着，真正感觉到那种荣誉。

张建国：这既是一种精神激励，也是一个组织氛围。

彭剑锋：我们说的人力资源生态环境要好，就包括员工进入这个组织的荣誉感，以及人与人之间融洽的关系。

汪宁红：我们相互之间都不允许叫"总"，比如我们中国惠普总裁孙振耀，都不叫总，都直接叫振耀，没有人叫他"孙总"。而且孙振耀没有独立、固定的办公室，他希望通过经理不固定座位来促使经理们经常走动，认识更多员工。另外，我们不需要员工找经理之前敲门，这在惠普叫敞开门的沟通政策。

彭剑锋：这是一种良好的组织文化。

汪宁红：激励的艺术也表现在很小的事件如何进行个性化的设计，比如在惠普，员工的工龄达到5、10、15、20年分别都有奖励的小纪念品，项链、手表等等。比如给一位在惠普工作10年的女员工的纯珍珠手链，都是根据她手腕的粗细量身定制的。类似这种小细节的精心安排都让员工深深地感到被重视和尊重。

还有激励要讲究时间艺术，这是说不同年龄人对一件事会有不同的感受。我曾看到一个28岁的母亲与一个4岁男孩的对话场景。母亲带着孩子从农村到了城里，发现城里的男孩都有儿童自行车。于是孩子问妈妈他能不能有一辆，妈妈随口推脱，"等两年再说吧！"。对28岁的母亲来说，两年只是她年龄的7%，很短暂，而对这个4岁男孩来讲却是他生命的50%，等两年这几乎对他拥有一辆自行车的愿望判了一个死刑。时间对每个人的感受是不一样的，所以我们要求激励个性化，而且要求设计的奖品和受奖者当时的个人爱好是相匹配的，这样才能真正达到激励他的目的。