微软提倡平等，就算是资深管理者，任何小事也都要亲历亲为。并且，微软鼓励沟通，畅所欲言，任何员工之间，任何话题，任何方式都行。有一次，一位新员工开车上班时撞了比尔o盖茨停着的新车，她吓得问老板怎么办，老板说:"你发一封电子邮件道歉就是了。"她发出电子邮件后，在一小时之内，比尔o盖茨不但回信告诉她，别担心，只要没伤到人就好，还对她加入公司表示欢迎。

微软开放而平等的文化氛围，宽松的工作环境，极大地促进了员工对彼此的了解，帮助员工建立主人翁意识，并产生归属感，为微软的成功奠定基础。

用卓越铸就成功

在微软，公司、领导和员工都自觉追寻卓越的文化，不论是对技术还是产品服务都严格把关，并经常用挑剔的眼光去"拷问"自己的产品，直到完美。

自我批评是微软独特的传统文化。他们认为：每一次反馈都是为了下一次能做得更好，离完美也就更进一步。比如一个产品推出后，就会特别空出一段时间来给产品团队做"post-mortem"，也就是系统化的"自我批评"。小组的所有成员一一被"拷问"，每个人都要对流程中的每一个动作和决定甚至到每一个细节发表自己的看法，并提出改进的意见和建议。最后还将讨论的结果在公司公布，帮助其他成员避免类似的错误，使得个人的知识经验成为大家共有的财产。

微软人对完美的追求，对卓越的执著，促使其孜孜不倦地为改变人类的生活方式而不断的尝试与努力，也正是这种精神造就了今天微软的成功。



PART3留人篇


让激励走向个性化

--惠普的激励之道

1939年，在美国加州帕洛阿尔托市(PaloAlto)爱迪生大街367号的一间狭窄车库里，两位年轻的发明家比尔.休利特（BillHewlett）和戴维.帕卡德（DavidPackard），怀着对未来技术发展的美好憧憬和发明创造的激情创建了HP公司，开始了硅谷的创新之路。

今天的HP是面向个人用户、大中小型企业和研究机构的全球技术解决方案提供商。HP提供的产品涵盖了IT基础设施、全球服务、商用和家用计算以及打印和成像等领域。截至2005年10月31日，在过去的四个财季中，HP的营业额达867亿美元。在美国财富500强中名列第12，全球财富500强中名列第28，是全球最有价值品牌第13名。

从2001年开始，中国惠普连续三年获得北大管理案例研究中心和权威媒体《经济观察报》评选的"中国最受尊敬企业"殊荣。


【嘉宾简介】

汪宁红

人力资源管理专家，现任中国惠普有限公司信息产品集团人力资源部经理、惠普商学院特约讲师。1996年加盟惠普公司，在人力资源规划、招聘、培训与职业发展等方面积累了丰富的工作经验。

彭剑锋

中国人民大学教授，华夏基石管理咨询集团董事长，中国管理咨询业委员会副主任，中国著名管理咨询专家。

张建国

著名人力资源管理专家，现任中华英才网总裁。

员工激励的三个误区

张建国：在现代经济中，其经济效率在本源上直接决定于企业绩效。虽然影响企业绩效的因素很多，但关键的因素仍应是公司的员工激励问题。有关研究表明，如果能充分调动员工的积极性，那么他们的潜力将发挥到80%至90%，其中50%至60%是激励的作用。所以在现实的企业生产经营过程中，同样单位时间的劳动并不意味着同质的投入。公司的绩效将依赖于其员工的努力，而员工的努力程度则取决于企业对员工的激励水平和方式。

其实，目前关于员工激励的现状也并不令人乐观，经理人在员工激励方面还存在很多问题。一家国际咨询公司做了如下的描述：只有40%的员工认为他们的经理对他们出色的业绩给予了鼓励，有50%的经理自己承认不知道如何肯定和鼓励员工，50%的经理同意在最近三个月没有鼓励过员工。

这次我们请到惠普公司信息产品集团的人力资源部经理汪宁红女士，让她为我们分享惠普公司在员工激励方面的心得体会。请问汪女士，以您多年的人力资源管理工作经验，您认为目前经理人在员工激励方面存在哪些误区呢？

汪宁红：我认为激励就像一把双刃剑，如果用得好，真的就可以激励员工；而用不好的话，也会影响员工的工作积极性。我发现目前经理人在员工激励方面普遍存在这样三个误区：

第一，用同样的方法激励所有的人。这是一个最大的问题，许多经理很容易落入这个圈子里。比如如果他自己是一个特别喜欢挑战的人，于是便给他手下的员工全部安排挑战性的工作。他认为大家肯定能受到激励，其实并非所有人都会受到激励，有的人甚至是受到了打击，因为这些人完不成任务就会有失败感，挫败的次数多了也就逐渐地丧失了自信。

第二，认为钱可以激励所有员工。很多职业经理人不了解甚至不想了解下面的员工最喜欢什么、最关心什么。他们认为只要员工不开心，只要员工想走，就是因为赚钱少，于是就给他涨工资。但是给一个人涨工资往往会把整个公司的工资体系打乱，会给其他员工带来不公平的感觉；并且涨了工资，甚至工资翻倍，员工干一段时间后可能还是走了。所以，涨工资这种激励手段有时是得不偿失，在我们公司很少用涨工资的方法来留住员工。

第三，始终用同样的方法激励同一个人。今天用"挑战性的工作"来激励一名员工，如果十年以后对他还用这一招，恐怕就会有问题了。因为十年以后的人不再是今天这个人了，每个人都有自己的生命周期，随着整个生命周期中每个阶段职位的不断提升，他的个人追求也在不断变化，针对不同阶段的人激励方法应该也是不一样的。比如对于女员工，通常情况下，在20多岁刚刚毕业加入一个公司时，她会充满干劲，可能要的东西就是用迎接各种挑战来证明自己的能力；但是到了30岁左右要结婚生子，她更看重的可能就是安稳以及家庭与事业的平衡，这时再拿挑战来激励她，可能就不是最佳方式了。