有了这个节奏以后，对领导者也是一个促进，因为他知道下个季度就要被考核了，自己到时一定得有一些想法和结果。于是，他就得制定切实可行的计划，一步步得出想要的结果。所以，这是一个良性循环，对微软的长期发展起到了很好的作用。

彭剑锋：铁篦子可能更多是结果导向，而中期述职更强调绩效管理的过程。这既是员工自我检讨、自我回顾、改善行为、提高绩效的过程，同时也是一个沟通的过程。

张建国：做好研发人员的考核，其中还有一个非常重要的，就是研发的管理体系，就是项目研发过程的节点如何控制，这些事先应该要弄清楚的，否则，他就不知道什么时候评价什么，什么时候检查什么。

彭剑锋：因此，要做好企业研发人员绩效的管理，第一，研发的战略要非常清楚，没有战略就没有方向。国内的研发经常是随机的。第二，研发项目管理的水平要提高。绩效管理取决于项目的管理水平，如果没有项目计划与预算管理，没有项目流程管理，没有项目节点管理，研发绩效管理的工作开展就没有依据。第三，要建立员工自我管理及沟通的绩效文化。如果没有一个好的文化，绩效管理就很难推进。绩效文化强调凭能力、凭业绩吃饭，但是更多的还应强调沟通。我们说沟通是绩效管理的生命线，实际上它强调管理者与被管理者之间的有效关系。

绩效考核是一个渐进的过程

张建国：像微软这样的跨国企业，管理上比较成熟，都有自己的绩效管理体系；但对很多中国企业来说，尤其是一些创新型的企业，或者是以项目技术为导向的企业，都很缺乏绩效管理的理念、技能和意识。怎样才能突破这个瓶颈，建立一个绩效考核的管理过程呢？

王华：我感觉这是一个慢慢推进的过程。首先高层领导坚持做绩效管理的决心很重要。他们必须得真心想做，而且还得明白这不是一蹴而就的事情，下定无论遇到多大困难都要往前推进的决心。另外，中层经理不要试图把事情一下子做得很好，要持续不断、一步一步地做，而且要把它变成一个过程来做。初期建立的时候总是很难的，需要进行全员的普及培训、经理的专业培训，让他们逐步理解绩效管理是什么，理想状态是什么样的。然后再搭建一些最基础的系统流程，如年度考核应该怎样做，目标怎样衡量，做了以后结果会怎么样（如薪酬回报、职业发展），员工考核不好的话怎样激励或淘汰等等。这些环节都要慎重考虑，逐步完善。时间长了，形成文化，考核也自然水到渠成。

彭剑锋：实际上，绩效管理要跟企业的发展阶段结合在一起。一般情况下，企业在创业时期还是要强调结果导向，以成败论英雄；但是企业进入到高速成长期，就要逐步提高管理者的能力水平，随着员工水平越来越高，这时要逐步增加一部分过程管理。当一个企业在行业里处于领先地位，且进入了成熟发展期，过程管理的成分就会更多一些，甚至会把绩效作为一个全面管理的过程来看。

另外，企业的绩效管理确实是一个渐进性的推进过程。先让大家开始有绩效管理的意识，然后用最简单的方法，让他先做起来，在做的过程中再持续不断地完善它。如果项目计划与预算做得不准确就赶快做起来，如果研发人员绩效管理的意识和能力不够就赶紧培训，然后逐渐才能建立起指标体系。关于研发人员的关键指标，我认为：一是整个项目的经济效益和非经济效益指标，这是总体上的；二是成本，就是看占用了多少资源；三是项目的时间进度，看有没有按照进度进行；四是看有没有培养人才，有没有把队伍带出来，员工有没有得到个人发展。

学习微软不能照搬

张建国：中国一些企业，他们也想学习微软研发人员绩效管理的方法，对此，您有什么建议？

王华：任何企业还是要看它的战略发展和业务模式，业务模式决定了它用什么方式、什么流程系统来进行管理，这是很重要的，不能盲目照搬。比如戴尔和微软，它们的绩效管理体系有非常类似的地方，因为毕竟都是成功的跨国性大公司，但是它们的整个经营及考核模式还是差别很大的。微软追求引领整个技术领域的行业潮流，强调创新和自主性；而戴尔强调的是通过其卓越的执行文化使其业务模式实现利润最大化。两者的差异造成的绩效管理体系的差异还是非常清晰可见的。

另外，我认为绩效管理不光是HR的事，HR可以帮助业务部门协调理顺流程，帮助他们招聘合适的人员、制定薪酬福利政策、组织各种管理培训，让整个组织运转起来。但是绩效管理真正做起来，是需要企业更高层以及整个员工和经理都要有效参与其中的，它不是简单的操作技术，而是需要贯穿高层的想法，符合企业的发展战略。

张建国：那么企业绩效成功与否，第一个关键因素是什么？

王华：第一个关键因素肯定是公司最高层的领导，他的经营策略（如怎么架构这个企业、企业生存的优势、运用的经营模式、用人的标准、留人的措施等等）确定后，我们再用绩效把它串起来，这样才能达到最好的效果。

张建国：其实老板一般对业务都比较敏感，但是如果他本人对如何建立系统化的知识管理体系再很有感觉的话那就更好了。另外，目前在绩效考核领域，平衡记分卡是大家比较关注的一种方法，那么这种方法是否值得在中国推广呢？