优秀的合作精神--成功地领导一个集体以取得最佳成果。

正直的人格--按照宝洁的"公司信条"来工作，在每天的工作中都努力遵循诚实和正直的原则。

在校园招聘中，宝洁各部门对应聘大学生的专业近乎没有任何限制，有专业要求的部门也只要求一些基本的专业背景。同时，宝洁不盲目追求过高的学历，在每年的招聘中，被录用的本科生往往会占到总数的70%～80%。

内部选拔的由来

一般来说，内部选拔是企业用人方式的一个自然选择。但在宝洁，这种自然已经超越一般，成为宝洁企业文化的一个显著表现形式，是宝洁用人制度的核心，也是宝洁取得竞争优势的一个重要源泉。

在企业成立的1837年到1867年的30年时间里，宝洁公司花费了大量的时间去思考和研究，用什么办法才可以让员工一直留下来？他们的答案是，关键在于使员工对企业产生较强的归属感，使员工的价值观与企业的价值相吻合，而内部选拔制度非常有利于实现这两个目标。

创业初期，身为基督徒的两位创始人比较强调交流，也非常强调对员工承诺的兑现，这使他们赢得了员工的信任，也赢得了建立内部选拔制度的时间。

内部选拔的平衡术

在宝洁，除了律师、医生等职务，几乎所有的高级经理都是从新人做起。从1931年以来，宝洁公司的最高主管都是品牌经理出身。目前，宝洁管理层95%以上的员工都是由应届大学毕业生培养起来的。在维系员工的归属感、激发员工的工作热情之外，内部选拔还可以有效避免外部招聘所带来的"公司政治"（不同背景的小集团）增多的风险，有利于维护公司文化的纯洁，从而减少因公司核心价值观受到冲击而造成公司经营上动荡的风险。

内部选拔容易带来员工同质性高的后果，造成企业缺乏新鲜血液，进而可能会影响企业的创造力。为了消减这些消极影响，宝洁非常强调"外向性"，加强外部市场调研，加强与研究机构、供应商、分销商的配合。这比许多选择了并坚持自身特色的企业多走了一步。十分注重引入外部积极因素来积极化解内部选拔制带来的某些不利，正是宝洁百年长胜的一个秘密所在。

员工能力发展也是上级的业绩

在宝洁，上级主管不仅要对业绩负责，还要对下属员工的发展负责。发展下属潜能被认为是一件严肃的事情，上级主管的绩效与发展下属的能力息息相关，协助下属成功是他们的重要职责。这项职责是通过"工作和发展策划系统"来履行的，该系统也用于员工的职位晋升、定薪和职业能力发展。这个系统包括四个部分：前一年计划与结果对比、需要进一步成长和发展的领域、近期和长期的职业兴趣以及下一年培训和发展计划。

培训：校园招聘的后台支持

校园招聘已经成为宝洁品牌建设的一部分，成就校园招聘的是什么？强大而富有实效的培训体系就是最重要的支持之一。宝洁认为，每天的经营活动都是学习和培训的源泉，在职训练就是最好的培训。员工解决问题、设定顺序、采取行动、追踪质量以及领导、合作的能力都能通过在职培训得到提高。宝洁随时为员工提供各种课程和研讨会，为年轻且具有发展潜力的员工提供了广泛的职业发展机会和具有挑战性的工作培训，还提供机会让员工在公司以外甚至国外接受培训。

按照公司的人才培训计划，管理人员每工作半年要接受一次考核，先由部门经理评定，然后由培训部为该员工选择和确定在公司的发展目标。对确定为具有发展潜力的管理人才，则由公司送到国外或境外培训。培训回来的这些管理员工基本上都得到提拔，成为宝洁新一代的骨干人才。

1992年，宝洁（中国）学院成立，其宗旨就是将公司高级经理的经验及理念传授给年轻员工，学院的教授主要来自公司的高级管理层，每年大约有4000名员工在宝洁学院接受培训。

打上"宝洁人"的第一道标签

新员工正式上岗前，都要参加封闭的集中培训。培训内容一般包括企业基本情况的介绍、企业文化以及一些岗位技能，英语培训也曾经是很重要的一项内容，随着这些年新员工素质的提高，语言方面的培训在削减。一些相关部门的领导、各部门总监、副总监都要做兼职讲师给新员工上课，介绍本部门的主要工作、注意事项、做好工作的方法等。

除此之外最重要的是，宝洁还会为每一个学员从即将任职部门的老员工中挑选一个人做他的"伙伴"，经常与他谈心，倾听生活的困惑与苦恼以及遇到的困难，同时以自身的经验告诉他在公司里的注意事项、公司文化的细节以及如何去开展工作等等。这些措施力图使每一个进入到宝洁的人，都能感受到宝洁大家庭般的亲切氛围，在最短的时间内产生一种强烈的归属感。在企业界有着鲜明特色的"宝洁人"的第一道标签就是这样手把手"人工"打上的。

"三全""一针"做培训

全员、全程、全方位和有针对性概括出了宝洁培训的主要特征。

全员、全程、全方位是指从技术工人到高层管理者的所有员工，从迈进宝洁大门的那一天开始，素质培训、管理技能、专业技能等等培训项目将会贯穿他们在职业发展的整个过程。这种全程式的培训将帮助员工在适应工作需要的同时不断地稳步提高自身素质和能力，这也是宝洁内部选拔制的必然要求。