然后，我们会要求每个员工，特别是管理人员，在写年度计划的时候，对公司要有两个贡献：第一，在业务方面的帮助。拿我而言，今年为企业招了多少人，招来的这些人是不是符合全球统一的质量要求等，这都是硬指标；第二，对组织的贡献。如到底培养了多少新人。培养人的成效又有两个方面：他本来不会做的事情，经过培训现在会做了，这是技能的提高；他本来在一段时间内可以做一件事情，现在可以做两件事情了，这是效率的提高。所以，这两个指标可以反映出我到底对组织有什么帮助。

工作中，除了直线经理会和新员工进行定期的交流与反馈外，我们也鼓励新员工找那些不在他那条汇报线上的人做导师，获得其他方面的支持和帮助。这让员工感到不仅仅是他的老板或导师，只要比他有经验的人都可以帮他。因为每个人都是这样成长过来的，所以大家也都愿意帮助新员工。

还有，我们会允许员工犯错误，因为员工需要在犯错误的过程中成长。

作为一家大型的跨国公司，宝洁的员工必须要具有职业化的素养。我们会在工作中明确地告诉员工，什么是比较合适的商业行为。比如有些信息在给别人的时候要标明是保密信息，让别人小心使用；再如在存在潜在利益冲突时，要披露谁和自己的关系很熟，要回避等等。其实，职业经理人就是在工作与学习中慢慢形成好习惯的。

另外，企业文化就是领导者的行为，我们的高层甚至是普通员工随时随地都在行为上保持一致。因为，慢慢形成一些职业化的惯性以后，大家都会被带动起来。

张建国：这就是说，要有一个辅导系统，让员工更多地在工作中锻炼成长。

彭剑锋：其实经营人才首先是经营一个责任体系。作为一个管理者，首先是要承担带队伍的责任。而这种责任体系背后又有考核体系来约束。对于管理者，除了考核业务和业绩提升以外，背后更重要的还要看他培养了多少人才。

张承光：从责任来讲，其实对员工工作成果负最重要责任的还是员工本人，他自己要想学，想变，这是最关键的。

彭剑锋：责任系统第一个方面是管理者要承担责任，第二个方面是员工自我开发与管理的责任。宝洁一开始就强调责任教育，自己寻找谁可以成为自己的导师，并从人与人之间的交流过程中去学习，去提高自己。也就是说，员工自己要自动自发地愿意适应组织，要有经营自己的责任感。所以，企业与个人双方都要经营，而且背后应该有一套激励约束机制来强化这种行为。

另外，实际上所谓经营人才不仅仅是一种理念和做法，更是一种组织文化、组织风格。上级对你是这样的，将来你培养下级时也会有这种习性，久而久之，就形成了这么一种文化氛围。同时经营人才的前提是要把人才当客户，这就要对人才进行分层、分类的管理，并提供差异化的人力资源产品与服务。

张承光：关于带队伍，我举个例子：如果市场总监跟他的下属--品牌经理说，"我明天早晨要看一下你的一个项目，到时你给我汇报一下。"对此品牌经理有几种做法：因为项目的操作是由具体的团队来做的，他可以让助理品牌经理写一套完整的汇报给他，他自己研读之后第二天单独去见老板；他也可以直接打个电话给助理品牌经理说，"总监要看你的东西，明天早上几点你过去汇报一下"；他还可以跟助理品牌经理说，"你把东西先写给我，我看一下，然后你先在我面前做个汇报，我给你提出一些建议，明天早上我跟你一起去见总监，你来给总监汇报。"在宝洁，最后一种方法最有可能被采用，因为这才是真正能够拿到业务结果，或者是带好队伍的方法，我们都有这个共识。其实，不是说我们公司有个政策要求，老板要找你做汇报，你就得这么做，而是好的经理有这样的习惯。他们认为这是一个让他的直接下属可以在高层经理面前展示的好机会，对于下属和自己是双赢的。

张建国：其实这要求经理人有一种培养人才的胸怀，这是一种文化。

"培养自己人"的利与弊

张建国：宝洁公司有自己独特、统一的文化体系，宝洁和其他公司的人站在一起，一看就可以看出哪是宝洁的人。

张承光：注重内部培养人才的公司，有可能容易会更多关注自身的环境，而不是将更多的精力放在对外界其它公司的了解上。

彭剑锋：所以，这也是既有利，又有弊的地方。在一个公司，员工从一开始就入了它的模子，形成了一种独特的文化气质，那么这个人对外部其他企业的适应能力相对来说，可能会弱一些。比如，在宝洁，每个人借助公司的管理平台，个人的能力能够放大，但是一离开宝洁这个系统，他的终身就业能力未必很强。反倒是那些经常变换工作的人适应力更强一些，多走几家企业，他会变成一个更加多样化的人才。所以，培养的文化强势的企业往往是企业化人才，而不一定是社会化人才。

另外，从企业内部来讲，移民文化有时候可以带来很多新的思维，新的思想，因此会更有活力。而文化同质化很强的非移民文化，虽然凝聚力很强，但是有时候活力不足，对外部环境的适应能力也相对弱一些。

张建国：其实对企业来说，个人的思维与行为方式如果统一的话，传递与执行指令会非常迅速且彻底，管理成本就相对较低。