张建国：业务经理们也都是非常愿意积极参与的吧？

张承光：对。不仅仅是他们，我们全体大中华区领导小组及历届的总裁都非常支持校园招聘。我们上一任总裁去年还来清华参与了校园招聘，走的时候跟我说，什么时候需要他见校长或者做演讲，提前跟他说一声就好，他一定会来的。

赢得两个真情时刻

彭剑锋：宝洁是多品牌运作，很多人知道产品的品牌，但却不知道都是宝洁生产的。其实中国日用化妆品行业百分之六、七十的名牌都是宝洁所有的。适用于不同的客户群、不同市场状况的多品牌背后，一定靠的是强大的研发系统和供应链系统。

张承光：没错，大家了解的宝洁可能只是一个营销类公司，其实，从结构上来讲，在市场研究、研发、生产、产品供应等整个供应链的各个方面我们也投入了很多的人力和财力。

我常常把招聘工作和我们的产品划等号。宝洁内部倡导"赢得两个真情时刻"：消费者在超市品类繁多的商品中，如果选择了宝洁的产品，宝洁就赢得了第一个真情时刻。在消费者经过使用体验后，感觉产品确实很好而继续购买时，宝洁便赢得了第二个真情时刻。

我们在校园做招聘时，同学们看我们的眼光，跟他们在超市去宝洁货架上挑选商品时是没有区别的。如果他们纷纷表示：宝洁如果发出校园招聘宣讲会的通知，他们一定会去，就是说他们会来主动申请宝洁的工作机会，如果宝洁公司给他们录用函的话他们会来宝洁工作，这就叫赢得第一个真情时刻。然后我们把他们请到公司来，给他们帮助、引导和发展的机会。在工作中，他们如果感觉这正是他们想要的工作，并愿意在这个地方长期干下去，这时我们的招聘工作就赢得了第二个真情时刻。

为人才贴上企业标签

从"恋爱"到"结婚"的双方经营

张建国：很多企业的新人，尤其是应届毕业生的离职率很高，有的达到30%，这种状况对企业招聘毕业生造成了很大的负面影响。不知在宝洁公司，学生的适应程度和稳定性怎样？

张承光：我们和新的管理培训生签的合同是不定期的合同，他可以随时离开，也可以长期留下来。我们内部有一个很好的比喻：从招聘开始，企业与与员工双方就是在谈恋爱。员工对公司了解、观察、接触后，本着双方自愿，平等的基础上来公司工作，这就像结了婚。但是，结婚之后双方还需要做很多事，以确保我们可以一直维护好这个关系，一直不分开。也就是说，这种关系需要我们双方经营。

从宝洁来讲，在最初的招聘、面试等方面体现出来的东西，都会与他正式进公司后看到、感受到的是一致的，而不是事先给他描述很好的图画，最后却令人失望。新人进来后，还会对他用心培养。在宝洁，最核心的培训不是课堂上的培训，绝大多数是明确指定的直接经理对下属一对一的培养与帮助。用心地经营保证了宝洁员工的稳定性，整个行业的离职率大概在12%左右，我们是远远低于这个比例的。

彭剑锋：关于如何降低毕业生的流动率，宝洁提到两个很重要的概念很有意思，一个叫恋爱，一个叫经营。流动率高是人与岗位、人与组织之间的矛盾所造成的，矛盾解决的前提是什么？首先是信息要对称。一方面组织要通过科学的测评方法了解这个人的胜任能力，另一方面组织要把充分、真实的信息展示给应聘人，让他对组织有一个客观的了解。现在有很多企业是海口承诺，只要能把人拽来，什么都答应。结果进入企业后所有东西都不兑现，让人大失所望。我觉得宝洁与员工就像谈恋爱一样，通过坦诚而充分的沟通与了解，明确了各自的需求，就更容易把彼此之间的期望碰到一起，然后就能够结婚了。因此，沟通、了解、信任是减少"离婚率"很重要的一个方面。

另外，"婚姻"需要经营，双方都得付出努力。作为员工来讲，要不断提升自己的能力，120

迅速适应企业，并通过业绩对企业做出贡献。很多员工进入一个企业后，就觉得我只要进来了，就找到了一个稳定的饭碗，不思进取，这是不行的。作为员工，首先要想到能为这个企业贡献什么，否则企业要你何用？然后，要考虑如何通过自己的努力，迅速适应岗位要求，迅速提升自己的能力。作为企业来讲，也要对人才进行经营。经营就是要投入，要投入就要加大对他的培训开发，帮他设计未来职业的发展、能力提升的通道；在员工能力达到一定的水准，或者是业绩达到一定的水平后，还要不断给他提出挑战性的机会和目标。双方处于经营状态，组织和个人才能实现同步成长和发展。

由学生到企业人、职业人

张建国：宝洁选择的都是事业心比较强的优秀学生，但他们也只是具备了适应宝洁的潜能，最终从一个学生转化成企业人、职业人，为宝洁创造价值，还要靠他的专业素养和专业技能。你们是怎样让他变成宝洁人，又是怎样让他掌握职业化技能的呢？

张承光：我们曾经讨论过一个例子，假设我们是一个孩子的父母，想让孩子成为一个优秀的钢琴家，我们要做哪些工作？比如要给他买钢琴，请老师，带他去听音乐会，让不同的专家指导，给他时间去练习并重复强化等等。实际上，培养员工也是很类似的。我们把人招进来之后，首先要给他一个快速的入职培训，让他知道公司的大致环境、运转的模式与流程。比如让他们去看看商店，知道我们的生意是怎么做的；参观一下工厂，知道我们的产品是怎样从原材料转化成成品的；走访一下分销中心，看看我们是怎么发货的；还有就是让他们知道总裁什么样子，部门领导什么样子等等。这个阶段时间很短，大概需要一个星期就行。

更重要的是要给能让新员工成长的东西。首先要让他在入公司的早期就感受到责任。新人进来后，我们会给他安排实际的工作，并从他进公司的第一天起就让他知道自己在做非常重要的工作，如果他做好了，整个工作会因为他而有很好的业务成果，如果他做不好，可能会直接导致所在部门的工作业绩受到影响。这样他就会感受到压力和责任。