另外，公司对人力资源部的考核和评估更加严格和专业化。在招聘效率、人才素质、招聘成本等方面都有了很清晰的要求，再不是只要把人招进来就行了。

总起来说，HR的工作，不仅从广度方面，而且从深度方面都有了很大的变化。虽然我在IBM做了近九年的时间，但是还是觉得时间过得非常快，每年还会有很多新的东西要学习，这就是我最基本、最深刻的一个感受。

彭剑锋：其实,这里谈到一个很重要的问题，过去招聘就是到劳动力市场上找人，随意性强。刚才讲到IBM的招聘已经上升到了公司战略层面，选对人是支撑公司实现战略目标很重要的一个环节。为什么现在招聘工作比以往任何时候都更广更深呢？过去组织相对稳定，现在企业不断变革，不断战略转型，组织对人才需求的不确定性也越来越大，这就要求企业在吸纳人才、应用人才方面必须更有前瞻性。

另外，组织和人的信息越来越不对称。从广度上看，招聘人才的渠道以及组织对各种人才的需求发生了变化；从深度上看，招聘的方法、技术，变得越来越专业化，对招聘人员的素质要求也越来越高。从这个角度看，招聘确实日益上升到能够决定企业战略的层面，所以现在很多企业提出"招对人比培养人更重要"，要求在选对人的基础上，再去谈培养人。

四招让HR成为业务部门伙伴

张建国：张榕在IBM近九年的工作经历，见证了人力资源管理演变的历程。一般来说，业务部门对于人才的需求以及职位的任职要求较少听取人力资源部的意见，在IBM是怎样让业务部门确实感觉到人力资源部门所起作用的呢？

张榕：确实如您所言，如果我们单纯跟业务部门说我们很重要，可以做他的战略伙伴，他并不一定领情。这样，"战略伙伴"或许也只能是个口号。要想影响他，让他真正感觉到我们是他的伙伴，就需要我们站在他的角度思考。比如，业务部门制定的人才战略，从我们人力资源专业的角度看，在人才市场上可能是有问题的。但如果直接说他们的方案有问题，他们往往很难接受。我们通常会定期与他们分享第三方数据，分享市场上的客观评价标准，逐渐地用一些客观数据和指导性信息，让他们感受到自己的方案确实需要做一些调整。因为我们不断向他们提供的信息是专业的，他们也就逐渐建立起对我们的信任和尊重，有问题时也会来征求我们的意见。

日积月累，我们给他们的建议越有价值，他就越会让我们参与到业务讨论中。业务讨论会对HR是非常重要的，通过例会我们能及时了解他们下一步想什么、做什么，这样也就能够前瞻性地预测业务部门的发展方向。继而，人力资源部门制定的人才储备战略、招聘战略等规划也会更加前瞻，而且有的放矢。这样主动跟业务部门坐在一起听他们讲，替他们想，他们就会慢慢感觉到：他们身边的HR确实是一个战略伙伴，而不是一个发号施令的讨厌鬼。

彭剑锋：所以，人力资源部门要想赢得业务经理的信赖和认同，第一要靠专业的素养和能力，第二要有主动服务的态度，第三要善于沟通，第四要深入了解业务部门的具体业务。

过去人力资源从业者可以根据组织设计原理埋头推算出业务部门的人员定编，因为那时组织相对稳定，有被总结出来的规律可遵循，HR按这些原理推算，出入也不会很大。但是在目前瞬息万变的市场环境下，HR只有参与到业务中，了解业务发展方向与业务结构的变化以及这种变化需要什么样的人才，然后提出前瞻性的战略，才能符合业务经理的要求。站在业务经理的角度思考问题，实际上也是站在客户的角度思考问题。HR一定要靠自己的专业能力和素养为业务经理创造价值，让他感到有用，这样才能获得他的信赖和尊重。

招聘观念

人岗适配要靠科学和艺术

张建国：不论是HR还是业务部门，选对人都是企业招聘工作的一个根本目标。实现这一目标需要两个步骤，首先要明确岗位对人的具体要求，其次，通过合适的途径与方法找到并选出合适的人。在这两个方面，IBM是如何做的呢？

张榕：IBM能够做到这两点，基本上是靠科学加艺术。所谓科学，是说要讲究方法论和流程。在设计这些流程或者方法时，都是由具有深厚专业素养的研发团队在后台支持的，绝对不像有些人想象的是由部门经理或者人力资源团队随便编出来的。比如，做某项工作需要多少人，应该设置多少岗位，其具体工作描述是什么，技能要求是什么？都会有强大的专业研发小组进行科学研究，并就此建立素质模型。再比如人力资源部用的笔试题，都是通过美国总部的专业研究团队，经过大量研究和严格论证开发出来的。

当然科学是一个方面，要想把科学的东西很好地执行下去，还需要依赖领导者的管理艺术。IBM对于带人的经理和不带人的经理分得很清楚，只有带人的经理才有权利去招聘人、评估人。带人的经理首先需要接受非常严格的培训，这种培训不是只教授相对固定的科学知识与工具，而是和更有经验的领导在一起分享如何招聘人、评价人、管理人。在IBM，曾经有一位很资深的人士说过，管理人要讲究"法、理、情"，而什么是法理情，这三个层面的分寸怎样把握，很难在书上找到答案，这完全需要从经验的角度做一个艺术的分享。

彭剑锋：现在很多人都在谈，人力资源的有效性取决于员工的适岗率。有时人的业绩不好不是因为能力不够，而是不适应这个岗位。要保证人与岗位的统一协调性，需要做到两点：第一，企业必须对岗位设置科学的任职资格条件，对选人的程序也要有科学的规范、技术与方法，要讲规则、有理性；第二，鉴别求职人还需要科学与艺术有效结合。