高欢造反怎样取得支持

南北朝时，高欢在尔朱兆手下为将，打算发动反叛。他首先想到笼络军心民心，于是就伪造了一封尔朱兆的信散布出去，说打算把6个镇的人分配给尔朱氏的契胡部落当部下，当地人马上产生了怨恨的情绪。

然后，高欢假造尔朱兆在并州发出的兵符，说是要在当地征兵去付伐稽胡族人，征集调遣了上万人。即将出发的时候，他又故意让孙腾、尉景假装请求让该走的士兵呆上5天再走，5天之后，又假装请求让士兵们再留5天。

就这样，他们逗留了10天后，高欢亲自送他们到郊外，流着眼泪同他们握手告别，将士们都放声大哭，哭声震天动地。高欢流泪说："我和你们都是失去了家乡客居在外的人，从道理上讲就像一家人一样，没承想上边征调你们，落到这样地步。现在我们直接向西走，去并州打仗，将会战死；误了军期，也要处死；分配给契胡当部下，也将死，你们说怎么办？"

众人说："只有造反了！"

高欢又说："造反是紧急的办法，必须推举一个人作为主事。"

大家愿意推举高欢。高欢说："你们都是各地违法乱纪的狂徒，即使有百万之众，要是没有法规，最终也要失败。从今以后你们必须改变先前的作风，不能欺负汉人，不能触犯军令。要不答应这些条件，我决不答应挑头，因为我不能被天下人取笑。"

一些将领磕头请求，表示无论是生还是死，都只听从高欢的指挥。于是，高欢在第二天就宰牛犒赏全军，攻下了邶城。

高欢之所以在起事的过程中假造诏书，就是利用士兵的反抗心理，使起事成为士兵的"自发"主张和决定，并在将来的执行过程中死心塌地地跟随高欢。


在现代管理中，有很决策过程与此有异曲同工之妙，都是通过与员工沟通和商议，来启发思路，以便在执行决策的过程中形成一种合力。主管让每一个组织成员都参与决策，这样不仅可以让他们更深刻地了解工作理由、自身价值所在，及他们所扮演的角色，也更能体会到集体责任感，从而更容易与主管合作，工作动力也更高。


杰克·韦尔夺的"全员决策"

美国通用电气公司是一家集团公司，1981年杰克·韦尔奇接任总裁后，认为公司参与管理太多，而员工管理的太少，他觉得"工人们对自己的工作比主管清楚得多，经理们最好不要横加干涉"。为此，他实行了"全员决策"制度，使公司在经济不景气的情况下取得巨大成就。他本人也被誉为全美最优秀的企业家之一。

杰克·韦尔奇的"全员决策"有利于避免企业中的权利过分集中，让每一个员工都体会到自己也是企业的主人，从而真正为企业的发展着想，绝对是一个优秀企业家的妙招。


现代企业管理的重大责任，就在于谋求企业目标与个人目标的一致，两者越一致，管理效果就越好。特别是在事关员工切身利益的情况下，主管即使已经胸有成竹，也要与员工商量决定。如果员工感到自己在某个决策中有份参与，那么他们就会更加热心和有效地执行这个决策。


摩托罗拉的"自我承诺"

每年年底，摩托罗拉公司都会要求员工与经理一起，讨论第二年的业务规划与个人规划，讨论的结果叫"自我承诺"。这个结果并不纳入考核，但每个季度你的经理都会与你一起讨论这个"自我承诺"的完成情况，看看有哪些可以改进，然后把结果呈报人力资源部。


如果主管希望员工支持，就必须让他们参与，而且愈早愈好。在任何情况下，钱都不是惟一有效的刺激，给员工参与、了解并影响结果的机会才是第一位的。

除此之外要想发挥参与决策的效力，必须掌握通过管理学上团队决策的科学方法，包括搜集、分析等步骤，可以采用脑力激荡法、莲花法、流程图、特性要因图等。

赵匡胤何以成明君

赵匡胤是宋朝的开国皇帝，他有一个直言敢谏的宰相叫赵普。有一位将领带兵出征立下了大功，按规定应该提升官职。可是因为赵匡胤看不上他，坚决不同意给他升官。

赵普等了几天一直没有消息，于是带着奏折来见赵匡胤。赵匡胤一听是这件事，有些生气地对赵普说："我就是不想给他升官，难道这个主我还做不了吗？"

赵普不卑不亢地回答说："刑是用来治罪的，赏是用来奖功的，这是自古至今都要遵从的道理。况且，刑罚是国家的刑罚，罚恶赏功，古来通理，不是陛下你个人的刑罚。哪里可以凭个人的喜怒好恶来决定？"

一席话说得赵匡胤难以接受，他抓起赵普的奏折，三两把撕碎了扔在地上回宫了。赵普脸色不变，跪下来捡起破碎的奏折，也回去了。

回家后，赵普细心地将奏折补好，第二天带上它再一次来见太祖。赵匡胤开始醒悟，但是碍于面子，一言没发站起来又要回宫。这一次赵普却紧追不舍，赵匡胤在前面进了后宫，他就立在宫门外等候。赵匡胤一看实在没有办法，最后只好派人传出话来，同意那个倒霉的家伙升迁。

还有一次，赵匡胤正在后宫打麻雀玩，一个大臣报称有急事求见，赵匡胤急忙接见。谁知，这位大臣报告的并不是什么急事。赵有些不快地责问他为何谎称急事？那位大臣不服气地争辩说："虽然不急，但至少比陛下打麻雀急。"赵匡胤闻听大怒，抓起一把柱斧抡过去，打掉了大臣两颗牙齿。那大臣一声不响，把两颗牙齿拣起来装进口袋。赵匡胤一见更生气了："你还想告我不成？"