哈里逊纺织公司化解灾难

1933年，正当经济危机在美国蔓延的时候，哈理逊纺织公司，因一场大火化为了灰烬。3000名员工悲观地回到家里，等待着董事长宣布公司破产和失业风暴的来临，在无望而又漫长的等待中，他们接到了董事会办公室的一封信：向全公司员工继续支薪一个月。

在全国上下一片萧条的时候，能有这样的消息传来，员工们深感意外。他们惊喜万分，纷纷打电话或写信向董事长亚伦·傅斯表示感谢。

一个月后，正当他们为下个月的生活发愁时，他们又接到公司的第二封信，董事长宣布，再支付全体员工薪酬一个月。3000名员工接到信后，不再是意外和惊喜，而是热泪盈眶。在失业席卷全国，人人生计无着的时候，能得到如此照顾，谁能不感激万分呢？第二天，他们纷纷拥向公司，自发地清理废墟、擦洗机器，还有一些人主动去南方一些州联络被中断的货源。三个月后，哈理逊公司重新运转了起来。

当时的《基督教科学箴言报》是这样描述的：员工们使出浑身的解数，日夜不懈地卖力工作，恨不得一天干25小时。曾劝董事长傅斯领取保险公司赔款一走了之和批评他感情用事、缺乏商业精神的人开始服输。

现在，哈理逊公司已成为美国最大的纺织品公司，分公司遍布五大洲60多个国家。世界上任何形式的灾难，其实都是人的灾难，一旦人的灾难被化解了，希望也就降临。


主管要想让下属对自己充满信心，先决条件是主管自己必须要忠诚，也就是说，如果主管想从员工那儿得到忠诚与合作，自己首先要忠诚并且乐于合作。

美国总统林肯说过："如果你不对别人报以信任，还能取得什么成就，那就奇怪了。"


沙漠里，水真能涌出吗

有一个人在沙漠行走了两天突然遇到暴风沙。一阵狂沙吹过之后，他已认不得正确的方向。正当他干渴得快撑不住时，忽然发现了一幢废弃的小屋。他拖着疲惫的身子走进了屋内。这是一间不通风的小屋子，里面堆了一些枯朽的木材。他几近绝望地走到屋角，却意外地发现了一座抽水机。

他兴奋地上前汲水，但任凭他怎么抽，也抽不出半滴水来。他颓然坐地，却看见抽水机旁，有一个用软木塞堵住瓶口的小瓶子，瓶上贴了一张泛黄的纸条，纸条上写着："你必须用水灌入抽水机才能引水！不要忘了，在你离开前，请再将水装满！"他拔开瓶塞，发现瓶子里果然装满了水！

他的内心，此时开始了交战：如果自私点，只要将瓶子里的喝掉，他就不会渴死，就能活着走出这间屋子！如果照纸条做，把瓶子里唯一的水，倒入抽水机内，万一水一去不回，他就会渴死在这地方了。

最后，他决定把瓶子里唯一的水，全部灌入看起来破旧不堪的抽水机里，以颤抖的手汲水，水真的大量涌了出来！

他将水喝足后，把瓶子装满水，用软木塞封好，然后在原来那张纸条后面加上一句他自己的话："相信我，真的有用。在取得之前，要先学会付出。"


主管应该用投资的眼光去看待信任，而不是简单的道德约束，因为信任往往直接与管理成本相关联。

美国《管理学会评论》杂志说：信任是一种心理状态。在这种心理状态下，第一，信任者愿意处于一种脆弱地位，这种地位有可能导致被信任者伤害自己；第二，信任者对被信任者抱有正面期待，认为被信任者不会伤害自己。简单地说，就是信任来源于对对方不采取机会主义和败德行为的信心。与其说信心不如说赌注，因为没有人知道，别人会不会利用我的信任来伤害我。

"疑人不用，用人不疑"是很多主管挂在嘴边的一句话，但事实往往是以大家相互猜疑结束。主管与员工之间的不信任，有可能将双方陷于一种囚徒困境，最终做出对组织不利的决定与行为，从而造成两败俱伤的结局。但是同时，上面这句话本意是说信任的程度和时间问题，是方法论层面的东西。但如果把它认为是操作指南问题就大了。没有约束的信任其结果必然是不信任。现在没有体现的原因是还没发生利益冲突，或者说利益冲突还不够大。

美国兰德咨询公司的高级顾问弗兰西斯·福山写过一本书叫《信任--社会道德与繁荣创造》。书中认为，信任不仅仅是口号，而且是塑造世界经济的主轴，如果一个企业里的员工都遵循共同的伦理规范，彼此信任，那么企业的经营成本就会降低很多。

一个比较典型的例子，日本明治维新之后，弃武从商的武士在生意往来之间，并没有忘掉他们的武士道精神，反而把武士道精神用于商战上。在这种高信任度社会中，由于个人、家族与国家之间发展出强有力的自愿结合，从而形成了日本大企业与现代化的专业管理公司。而在中国由于是低信任度的社会，往往将信任关系局限于家族之内，因此，以家族企业居多，难以发展现代的专业管理公司与大企业。

由此可见，一个组织内的信任程度高低，将直接决定其发展前景。正如英国作家斯达卡曾经说："不信任有传染性，信任也如此。"信任的"传染"能力，在很大程度取决于主管是否愿意主动信任员工，冒一定的风险，甚至付出一定的代价。