在组织中，没有任何压力对组织和员工都绝对不是一件好事。比如一个公司，如果人员长期固定，就容易产生惰性，产生厌倦、疲惰、倚老卖老的情况，使组织变得没有效率，机构臃肿，而员工则变得无所追求，得过且过。

相反，组织的潜力可以在压力下被释放，活力也能在压力中被激发出来。适当的竞争犹如催化剂，可以最大限度地激发人们的潜力。当压力存在时，为了更好地生存和发展下去，惧者必然会比其他人更用功，而越用功，跑得就越快，从而提高整个组织的活力。

为了增加组织的活力，延续组织的生命力，主管可以在组织中适当的创造一些压力，把组织面临的外在威胁直接指给员工看，或者干脆找一些外来的"鲶鱼"加入，制造一些压力。当员工们看见自己的组织、自己的位置面临威胁时，便会有种紧迫感，知道该是提高效率的时候了，否则就会被淘汰掉。这样一来，组织自然而然就生机勃勃了。

目前，一些机构通过公开招考和竞争上岗，保持自身的活力与效率，就是很好的例证。

数字的威力

查尔斯·施瓦布是美国著名企业家，他属下的一个工厂的工人总是完不成定额。为此，施瓦布换了好几任厂长也不奏效，于是他决定亲自处理这件事。

他来到工厂的厂长办公室问此事，厂长答道："我劝说工人们，骂过他们，还以开除他们相威胁，但全然与事无补。他们仍然完不成自己的定额。"

"那么，你领我到厂里看看吧。"

来到工厂厂地时，正值白班工人要下班，夜班工人即将接班，施瓦布问一个白班工人："你们今天一共炼了几炉钢？"

工人回答："6炉。"

施瓦布默默地拿起一支粉笔，在一块小黑板上写了一个"6"字，再巡视了一下工厂就回去了。

夜班工人上班了，看到黑板上出现了一个"6"字，十分好奇，忙问门卫是什么意思。

"施瓦布今天来这里，"门卫说，"他问白班工人炼了多少炉，知道是6炉后，他就在黑板上写了这个数字。"

第二天早晨，施瓦布又来到工厂，特意看了看黑板，看到夜班工人把"6"换成了"7"，十分满意地离开了。

白班工人第二天早班上班都看到了"7"。一位爱激动的工人大声叫到："这意思是说夜班工人比我们强，我们要让他们看看并不是那么回事。"当他们晚上交班时，黑板上出现了一个巨大的"10"字。

就这样，两班工人竞争起来，这个落后的工厂很快超过了其他工厂。

施瓦布仅仅用了一个小小的"6"字就改变了工厂的面貌，解决了打骂甚至开除威胁都办不到的事情。施瓦布的高明之处，在于他唤起了工人们的竞争意识。


在国外，曾经有人做过这样的调查：按时计酬的职工每天一般只需发挥20%~30%的能力用于工作就足以保住饭碗。但是如果能充分调动其积极性，那么他们的潜力能发挥到80%~90%，这之间的差额用于提高劳动生产率，其效果是可观的。而这需要依靠有效的激励！

每一个组织里，都会有一些自觉性比较差的员工，即使是自觉性强的员工，也会有满足、停滞和消沉的时候，也会产生满足感和依赖性。在这种情况下，一味地为他创造良好的工作环境，试图通过直接的办法来帮助他，并不一定能让他得到超越自我的力量。适当的激励不但能够帮助他们认清自我，还能激发起他们新的工作斗志。

激励离不开"大棒"，如果主管偶尔利用外部因素对他们进行激励和威胁，能及时制止他们消极散漫的心态，激发他们发挥出自身的潜力。

为了让激励系统而有效，当代的主管必须建立进行完整的绩效评估系统，并追踪相应的反馈。

一般来说，要建立这样的系统，必须列出绩效的评估项目，设定评定工作表现的标准。如果以产出-成果来评估绩效，就要包括达成团队目标、达到顾客满意、自动自发提升生产力、工作品质等标准。如果以投入-流程来评估绩效，就要包括积极参与团队运作、决策及目标设定、展现良好的协作技巧与领导能力、冲突解决及问题解决技巧、良好沟通及团队合作等标准。

黄油分量不足吗

一个面包师一直从隔壁的一个农民那儿购买黄油。有一天，他觉得本应是3磅的一包黄油似乎太轻了点。于是他开始定期地称一称黄油，发现每回都分量不足。他特别生气，便提起了诉讼。

事情闹到了法官那里。法官问农民："您没有天平吗？"

农民回答："有哇，法官先生，我有一架天平。"

"有标准的砝码吗？"

"没有，法官先生。我不需要砝码。"

"没有砝码，那你怎么称黄油呢？"

农民回答说："你瞧，就在面包师从我这儿买黄油的这段时间里，我也一直买他的面包。我总是要同样重量的面包。每次这些面包就作为称黄油的砝码。如果砝码不准，那就不是我的过错，而是他的过错了。"

于是法官判定农民无罪，而面包师不得不承担诉讼费用。


正如金山公司总裁兼CEO雷军曾经说的："不是所有的付出都会有回报，但是不断地付出总会有回报。"对一般人来说，这里面的付出也许主要是指个人的努力与汗水，但是对主管来说，仅仅付出这些却是远远不够的，因为需要他们不断付出的，是对员工的信任、关爱与支持。正是这种似乎看不到直接效益的付出，可能成为主管成功的最大力量源泉。