正如刘邵所言："才能大小，其准不同，量力而授，所任乃济。"

主管的责任就在于充分发掘每个员工的特质，依据个体的差异性来引导其生涯的发展，让所派任的工作能够充分发挥员工的潜能。但是有许多主管却是反其道而行，不努力找出人才的长处来加以活用，老想着要塑造全方位的优秀人才，汲汲于改善员工的缺陷及特质上的弱点，此举反而压抑了员工原本会有的特殊贡献。

然而很多主管却一直相信，只要下功夫，人是可以改变的。正是出于这种思维方式，他们坚持帮助员工来克服"缺点"，或者力图使自己更完美。但是盖洛普公司的上面这项研究却告诉人们，知识和技能是可以改变的，但我们本身的才干却不能，也毋需改变，因为每个人都有自己独特的才干。

一般人都认为独特才干是上苍降在特殊人身上的，但实际上，才干不过是一种贯穿始终，并能产生效益的思维、感觉和行为模式。其机理来自一种神经过滤器，使我们在生活和工作中，对某种刺激感到兴奋，而对其他刺激则无动于衷，而取得出色成绩的关键在于使才干与工作相匹配。

这一理论告诉每一位主管，不要再试图改变员工，而要去发现，发现他们独特的才干，并委以与之相匹配的工作，这就是扬长避短的道理，使员工的专长才能充分发挥，把其不足处抑制起来，在扬长过程中克服过来。

教太太炒菜

妻子正在厨房炒菜。丈夫也钻进来，站在她的身旁不停地唠叨："慢一些，小心！火太大了，赶快把鱼翻过来！"

妻子开始还耐住性子听着，后来实在有些生气，于是不高兴地说道："你出去吧，我懂得怎样炒菜。"

可是丈夫似乎充耳不闻，仍然在一边不停地指导："快铲起来，油放太多了！把豆腐整平一下！"

妻子终于忍无可忍，放下铲子大吼一声："你是不是当我是什么都不懂的笨蛋？"

丈夫终于停止唠叨，十分平静地回答道："太太，你当然懂得炒菜，我也没有把你当笨蛋。我只是要让你知道，每次我开车你都在一旁喋喋不休地指导，我的感觉如何。"


授权是一个改变了管理本质的概念，这个概念简单到了使人难以理解其威力的地步。授权是主管的一项基本职责，就是把部分工作交由别人做的管理过程，它包括工作指派、权力授予和责任创造三个过程。

从管理学的角度来看，做任何事的空间都不可能是无限的，也不可能具有兼容性。就像同一个驾驶座上不可能有两个人开汽车一样，同在一个管理点上，你在忙，别人就可能闲着，想叫他忙也忙不起来。不管是有意还是无意，一旦挤占了别人的做事空间，就等于让别人无所事事，无所适从。

要实现有效的授权，必须满足以下两个方面的条件。一方面，授权并不意味着放弃自己的职责。授权意味着准许并鼓励他人来完成工作，达到预期的效果，但主管自始至终对工作的执行负有责任。

另一方面，授权必须要充分和完整。

要完成一项领导工作，应掌握以下四项权力：领导权力、下级权力、工作设计权力、额外权力。这四项权力中有一项有缺陷，都可能导致任务无法完成，因此，在授权部下进行一项重要项目，特别是管理性的项目时，必须给予足够的权力，这些权力包括职务权力或法定权力，也包括强制权、奖罚权、专门知识权等。


思科公司的授权观

思科公司的CIO（首席信息官）苏维克说："我们目标是要给员工授权，让他们得到他们做好本职工作所需要的足够权力。"

思科希望员工积极主动地工作，也为此提供给员工足够的权力，使其发挥主动性，比如授权员工采取自己认为有效的方式来完成工作。一些员工习惯于制定季度目标，做好规划，理解任务的级别和与之相关的其他事项，但是也有员工声称："我不会老是去回顾自己的目标。在我的领域内我是专家，很清楚自己该做些什么。"这两种人都能同样得到思科的认可。

思科的很多流程和系统不仅帮助实现了权力下放，还让员工能更灵活地选择工作的时间和地点。例如，公司发给员工笔记本计算机，开通局域网，还建立了无线网络，让员工随时随地到能接入公司的网络。在思科，员工上班、下班和家庭之间的界限打破，让员工在工作时间上有了更大的自由度。员工能在家里工作，也能在公司处理家事。

正是由于被赋予了这些权力，很多员工对公司忠心耿耿把思科就作为自己生活的一部分，在工作中充满了热情，也取得了很大成就。

一家哭与一路哭

《宋史纪事本末》记载，庆历三年十月，中书分枢密院为整顿吏治，决定逐路（行政区划名称）选拔转运使，不称职者全部罢免。

范仲淹在审查名单时，把那些经过考察庸碌无能的转运使的名字，毫不留情地用朱笔一个个勾掉。富弼见名册上布满红笔，官员被勾掉的很多，觉得十分不安。

他找到一个机会，小心翼翼地劝范仲淹说："老兄一笔勾掉他们很容易，可是你知道吗？你这一笔，就会让一家人痛哭几天的！"

范仲淹看了富弼一眼，一字一眼地回答说："让一家哭比起让一路的人民哭，哪一个更严重？"