这样的主管，实际上是陷入了典型的晕轮效应的误区，也就是在看待员工时，像日晕一样由一个中心点逐步向外扩散成越来越大的圆圈，一叶障目，以点代面，以偏概全。这样做很容易影响用人的准确性和评价的可信度。

实际上，古人从很早就已经超越了这种以貌取人的低层次用人标准，而发展出一整套识人用人的考察体系。早在先秦时代，《逸周书·官人篇》就主张以"观诚、考言、视声、观色、观隐、揆德"等"六征"来鉴识人才；三国时代魏学者刘邵的《人物志》也是举才的经典大作，其中对识人本质、鉴别优劣、量能用才有精湛的论点。

孔子在评价一个叫哀骀的人时曾经说："小猪爱母猪不是爱它的形体，而是爱主宰它形体的精神，爱它内在的品性。哀骀这个人虽然外表不美，但他的品德和才情等内在之美必定已超越一般人很多，所以许多人才喜欢他。"

这个比喻也同样适合现在的很多人，对于个人来说，只有内在的实力才可靠长久，值得追求和尊重。虽然外在的容貌、身材、风采和权位、财产等也很吸引人，可内在的品德、学识、才能和真诚、自信等给人的感受则更有魅力。

主管对人才的甄别，应从本质上去认识，而必须摆脱以貌取人的方式。只有这样，才不会错失千里马，而把朽木当块宝。也许今天看不上眼的某个员工，他日正是企业事业转机的得力之臣。

寇准为什么要羞愧

宋真宗时代，寇准与王旦同朝为官。寇准常在真宗面前攻击王旦，但是王旦都一笑置之。

后来寇准被免去枢密使职务后，曾转托别人求王旦向真宗推荐让他当宰相，王旦很吃惊，对来人说："将相之位，哪里可以随便请托要求？我不接受私人的请托。"

王旦死后，寇准很快被任为同中书门下平章事（宰相）。他向真宗谢恩说："如果不是陛下知臣，我怎么会有今天呢？"

真宗摇头告诉寇准："你能担任这个职位，都是出于王旦的极力推荐。"原来王旦病重时，真宗派人把王旦抬入宫中，当面问他今后谁可担任治国重任。真宗说出几人，王旦皆不表态，再三追问之下，王旦才说："以臣愚见，不如寇准。"真宗说："寇准生性刚强偏激，可再考虑别人。"王旦说："除寇准外，臣不知还有谁可当此重任。"

寇准听说，感慨万端，羞愧不如王旦。


做为一个主管，王旦最难能可贵的地方，不是在寇准的百端攻击之下仍然推荐他，而恰恰是拒绝寇准的请托，不把职位的任免当作人情甚至捞取个人利益的工具。

在现代一些组织里，有的主管口头上一再表示要任人唯贤，但到实际选拔干部时，有的把职位私相授受，选拔自己身边的小圈子里的人，变成了任人唯亲；有的利用手中的权力搞权钱交易，变成了任人唯钱；有的则喜欢提拔那些会吹牛拍马、编造和吹嘘"政绩工程"的人，变成了任人唯吹。

所有这些现象的存在，问题的根源就在于这些主管缺乏象王旦一样的公心。

王旦对寇准先是拒绝而后又大度推荐的故事还启示我们：每一个主管在用人的过程中，不能随意授受，而应当把握人和职位相称的标准。根据员工的素质和过去的表现，尤其是责任感和能力的强弱，给予他适合的职位和权力。既不能凭主管自己的印象或者是好恶，草率地进行，也不能因为某个职位空缺，而草草地安排一个并不恰当的人上去。


唐太宗量才而用

李渊建立唐王朝后，封李建成为太子，李世民为秦王，李元吉为齐王，各设王府可任官，拥有将兵。"玄武门之变"后，李建成、李元吉被杀，李世民被封为太子，同年即位为唐太宗。

这时，如何选拔干部成为他面临的一个重大问题。在李世民南征北战以及"玄武门之变"中，秦府的官兵功劳最大，如只提升原秦府的人员，也说得过去，历史上也有很多皇帝是这样做的，如刘邦只封刘姓为王。有人提出原秦府的士兵干脆一律升为将官。但是唐太宗却没有这样做，而是公平无私地对待三府人员，不论亲疏、恩仇，凡有才能的都量才任用。他除了重用秦府旧人如长孙无忌、房玄龄、杜如晦、尉迟敬德、宇文干及、程知节、秦叔宝、屈突通等人外，对于原太子手下的魏征、王珪等人也既往不究，加以重用。

唐太宗在解释这样做的原因时，指出："我以天下为家，不能对任何人有私人感情，只有考察人的才学和品行才能任用，哪能因为跟随我时间长短而不同呢？"

减少推进剂能让火箭飞得更高

1964年夏天，一枚中国火箭在大漠中准备发射升空。关键时刻，火箭莫名其妙地出现了故障无法启动，于是推迟了点火。一位年轻的中尉军官王永志找到总设计师，他提出一个建议："泄出600公斤推进剂，也许就行了。"

总设计师断然拒绝了王永志的建议，他认为这想法太幼稚了，哪有动力越少，火箭飞得越高的道理？简直是无稽之谈。

但王永志经过思考，认为自己的想法值得一试。不久，他抓住一次机会，直接向名科学家钱学森建议说："箭体的重量直接影响到射程，泄出一些推进剂，不就等于减轻了箭体的自重么？如果只留下最合适数量的推进剂，而不是尽可能多的推进剂，这样不是反而可以让火箭飞得更高吗？"