斯坦因门茨笑一笑，提笔在付款单上作了说明："用粉笔画一条线，值1美元；知道在什么地方画，值9999美元。"


美国微软公司从成立到现在已经走过了25年的历程，从最初的两个人发展到现在的3万多人，并从屈指可数的资金一跃成为世界第二大富豪。有人说，微软公司之所以一路顺风，与它的老板比尔·盖茨规定的用人制度分不开。微软公司每年接到来自全世界各地的求职申请12万份。面对如此众多的求职者，比尔·盖茨并不满足，他认为许多令人满意的人才没有注意到微软，因而会使微软漏掉一些最优秀的人。

于是，在微软的发展史上曾发生了许多比比尔·盖茨的财产增长更加激动人心的寻找人才的故事。加州"硅谷"的两位计算机奇才--吉姆·格雷和戈登·贝尔，在微软千方百计的说服下终于同意为微软工作，但他们不喜欢微软总部雷德蒙冬季的霏霏阴雨，因而萌生去意。比尔·盖茨了解到这个情况以后，果断地说："这好办。"就在硅谷为他们建立了一个研究院。

纵观世界上那些成功的大公司，几乎都像微软公司一样，始终秉承这样一个原则：员工的知识和技能是企业保持竞争优势的重要资源。企业将主要通过管理员工的知识和技能，而不是资本或其他资源来获取竞争优势。企业的知识被认为是和人力、资金等并列的资源，并将逐渐成为最重要的资源。

因此，主管的主要工作之一，就是要保存组织里的知识资产。当个别知识工作者的知识成为一个公司的资产，并且日益成为公司主要的资产，他们的离去会意味着什么？这是不言而喻的。

然而有些主管却不明白这个道理，他们对自己身边的优秀人才视而不见，只是一味好高骛远，崇拜引进的人才，以为他们才有真才实学。这样做的结果，除了丧失优秀的人才之外，还会给自己带来因员工的高流动而带来的高昂的成本。

在知识经济的时代，企业的发达就在于人才的发达，人才的繁荣，即事业的繁荣。这里的人才既包括外来的人才，也应包括自己企业培养出的人才。在关键时刻，往往是后者能够发挥更大的作用。

怎么样才能吸引并留住最高生产率的人才？而又如何增加他们的生产率，并把他们增加的生产率转换成公司里的表现能力？所有这些，都是主管在当今环境下必须考虑的重要问题。

柯达为何用盲人

美国柯达公司在制造感光材料时，需要有人在暗室工作。但视力正常的人一进入暗室，犹如司机驾驶着失控的车辆一样不知所措。针对这种情况，有一位经理突发奇想，建议说："盲人习惯于黑暗中生活，如果让盲人来干这种工作，定能提高工作效率。"于是，柯达公司决策层下令："将暗室的工作人员全部换成盲人。"

在暗室里工作，盲人远远胜过正常人，真可谓善于用人，将短处变为长处。柯达公司巧用盲人这一行动，不仅提高了劳动生产率，给公司增加了利润，而且给公众留下了不拘一格重用人才的良好印象。很多高素质的大学生、研究生和专业人才，都争先恐后地到柯达公司效力。


利用好劣势，劣势就能变成优势。


伊尹用人

在中国商朝有一位宰相叫伊尹，他在组织土木基建工程的时候，让腿脚强健的人挖掘，肩脊有力的人背运，独眼的人进行测量画线，驼背的人则负责粉刷地面，人力各尽所用，每个人都做他适合做的工作，从而使他们的特点都得到了充分发挥。


柯达和伊尹这两个例子都说明，组织的发展不可能只靠一种固定的形态来运作，而是必须视不同职位的需要，巧妙利用组织成员彼此之间素质的差异，构建不同的团队结构。正如武功高手，不需名贵宝剑，摘花飞叶即可伤人。在会用人的主管手里，没有一无用处的废人，根据特点也能找到适合的工作。用人关键是依据每个人的特点选择最适当的人选，彼此撷长补短又保持多元性。


怎样人尽其用

某大公司的信息部有一个爱挑剔的员工，与同事一直搞不好关系，信息部主任向经理汇报，准备辞退他。经理想了想说道："既然他这么爱挑剔，那让他去负责原料供应的质量评估工作好了。"于是，公司把这个人安排到采购部，专门负责原料采购的质量把关工作。结果真是人尽其用，从此公司所进的每一批原料质量都非常合格，从来没有出现过问题。


有很多主管都希望组织内部的优秀分子、纯洁分子越多越好。但是正如日本经济学家屋太一先生在《组织的盛衰》中所写的："事实上，大概没有比会聚优秀人才于组织更可怕的事情。优秀人才的负面效果，往往使组织更加僵化，更倾向于争斗和本位主义。只有一般认为的非优秀人才能起到中和作用。"

为了构建合理和谐的团队，主管必须了解团队组成的信息，了解团队中每个人的长处与短处，从而使团队中每个人都各安其位。主管应以每个成员的专长为思考点，安排适当的位置，并依照员工的优缺点，做机动性调整，让团队发挥最大的效能。只有这样，才算得上知人善任，才能创造一个组织协调、结合密切的工作环境。

在西门子公司，员工有充分施展才华的机会，工作一段时间后，如果表现出色，都会被提升。即使本部门没有空缺，也会被安排到其他部门。优秀员工可以根据自己的能力和志向，设定自己的发展轨迹，一级一级地向前发展；对那些一时不能胜任工作的员工，西门子也不会把他们打入另类，而是在尽可能的情况下，换一个岗位，让他们试一试。许多时候，不称职的员工通过调整，找到自己的位置，也能干得跟别人一样出色了。