从管理的角度来看，这是一则激励失效的典型案例。看完这个故事，几乎所有的主管都会自然而然地提出这样一个问题：怎样才能激励小猪和大猪去抢着踩踏板呢？

最佳方案是：将食物改为原来的一半，但同时将食槽挪到踏板的旁边，这样的结果就是多劳者多得。

2001年，有50余年辉煌历史的美国宝丽来公司破产了。原因是多方面的，但重要的一条是该公司实行平均主义的分配制度。销售业绩不同的员工获得基本相同的收入，于是能人流失，庸人留下。无独有偶，IBM曾经衰落的原因之一也是缺乏有效的激励机制。郭士纳正是在变革了平均主义的分配方式后才使这头大象翩翩起舞的。

如果公司的奖励力度太大，公司员工个个都是百万富翁，成本高不说，最终也并不一定能够激起员工高涨的工作积极性，反而会因为平均的利益而消耗他们的热情。要么让原本懒惰的人变得更加倦怠没有进取心，要么令有上进心的人因为挫败感而丧失对工作的热情，反正如此这般都是一样的待遇，奋斗就变成了可有可无的东西了。但是如果奖励力度不大，开始十分努力的骨干就会失去动力。最好的激励机制设计就是一种类似"减量加移位"的办法，奖励并非人人有份，而是直接针对个人，成绩突出了自然有奖励，没有业绩的只能作壁上观，这样既节约了成本，又消除了因"搭便车"而出现的"大锅饭"现象，能实现更有效的激励。

怎样让幼鹰飞起来

一个人在高山之巅的鹰巢里，抓到了一只幼鹰。他把幼鹰带回家，养在鸡笼里。这只幼鹰和鸡一起啄食、嬉闹、休息。这只鹰渐渐长大，羽翼丰满了，主人想把它训练成猎鹰，可是由于终日和鸡混在一起，它已经变得和鸡完全一样，根本没有飞的愿望了。主人试了各种办法，都毫无效果，最后把它带到山顶上，一把将它扔了出去。这只鹰像块石头似的，直掉下去，慌乱之中它拼命地扑打翅膀，就这样，它终于飞了起来！


每个人都希望用自己的能力来证明自身价值，员工也不例外。给他们更大的空间去施展自己的才华，是对他们最大的尊重和支持。不要害怕如果他们失败会造成什么样的损失，所谓有得必有失，初期的投资也许失败，但是如果能培养起出色的人才，一个有用的下属能带来的不仅仅是财富那么简单，更是一个管理者管理理念的成功。对于努力奋进的下属，应当给予适当的扶持和指点，放开你手中的"雄鹰"，让他们翱翔于更宽阔的天空。他们的成长，将为你的事业带来更大的贡献。

很多员工不喜欢成功的可能性非常低的工作，因为那种工作碰运气的成分非常大，带有这种偶然性成功性质的工作无法满足他们对于成功的渴望；但同时，他们也不喜欢成功的可能性非常大的工作，因为这种轻而易举就能获得的成功对于他们的自身能力不具有挑战性。他们喜欢设定一种通过自身努力才能达到的奋斗目标。对他们而言，当成败的可能性均等时，才是能从自身的奋斗中体验成功的喜悦与满足的最佳机会。

因此，对于真正的人才，关键是提供给他们自由发挥、施展抱负的舞台。在工作中给以更多的选择权，尤其是需要开拓局面的时候，更要让他放开手脚尽情发挥，而不能仅靠可观的待遇去吸引他，只有这样，才能从精神上把他们留在自己的企业里。

现代管理新理念认为管理是一种服务，而不是没有发挥空间的控制。管理的工作就是指明方向，为员工完成工作所需的条件和资源。决策是由公司"最低层"做出的，让员工有自己的规定和方向，让每个人都觉得自己举足轻重，从而达到激励的目的。

牛马能一起拉车吗

战国时，公孙衍当魏国大将的时候，和宰相田儒关系不好，处处受到掣肘。

于是，季文子替公孙衍向魏王游说："大王你没见过把牛和马套在一起拉车的情形吗？牛和马同驾一车就连百步也走不了。现在大王把公孙衍任为大将，本应放手使用他，可你偏又要听从宰相田儒的计策，这就和用牛驾辕、用马拉车的道理一样。牛和马都累死了，事情也办不成。这样使用人才，国家会遭受损失。希望大王明察。"


接班人问题是长期困扰企业的一道难题，在那些候选人势均力敌、各有千秋的组织里更是难上加难。搞得不好，轻则产生内耗，重则导致人才外流，大伤元气。以我国春秋战国时期的晋国为例，其实力一度十分强大，但由于同时重用六卿，最终导致韩赵魏三家分晋，落了个土崩瓦解的下场。

到了现代，这个问题在香港首富李嘉诚与联想掌门人柳传志的"大手印"下，轻松解决。他们所运用的，就是"分槽喂马"的策略。


分槽喂马

李嘉诚的两个儿子成年后，表现出不同的个性：长子李泽矩性格沉稳、作风踏实，次子李泽楷则崇尚自由创新。对于谁将成为这个庞大家族的接班人，外界颇多猜测。

经过一段时间之后，李家的接班悬念以皆大欢喜的形式尘埃落定：李泽矩被立为长江实业集团新掌门人，李泽楷另创TOM.COM事业。

2001年3月，联想集团宣布"联想计算机"、"神州数码"战略分拆进入到资本分拆的最后阶段，同年6月，神州数码在香港上市。分拆之后，联想计算机由杨元庆接过帅旗，继承自有品牌，主攻PC硬件生产销售；神州数码则由郭为领军，另创品牌，主营系统集成、代理产品分销、网络产品制造。